Welkom in de membership-economie

“In een klassiek bedrijf moet de klantendienst er vooral voor zorgen dat de klant niet boos wordt.”- Robbie Baxter

Wat hebben Netflix, Starbucks, Crossfit en Spotify met mekaar gemeen? Allemaal hanteren ze dezelfde strategie om klanten (en werknemers) aan zich te binden. Welkom in de membership-economie.

Zoals het een managementboek beaamt, valt The Membership Economy in één zin samen te vatten: succesvolle bedrijven verleiden hun klanten anno 2016 met een soort van lidmaatschap. “Als je bijvoorbeeld een paar schoenen koopt, word je in de winkel geholpen. Maar als de transactie is gesloten, is de relatie meestal voorbij”, aldus auteur Robbie Baxter. “Met een lidmaatschap blijf je betrokken totdat je het doelbewust beëindigt.”

Wat zijn de belangrijkste voorbeelden?

In haar boek, dat intussen ook in het Nederlands verkrijgbaar is, voert Robbie Baxter vooral ‘nieuwe’ bedrijven op, zoals Netflix (televisieseries), Dropbox (dataopslag), Spotify (muziek) en Salesforce.com (klantensoftware). Of Zipcar voor het gebruik van auto’s. Zij baseren zich op digitale abonnementen of online gemeenschappen. Maar ook traditionele loyaliteitsprogramma’s komen volgens haar in aanmerking, zoals koffiehuis Starbucks, fitnessketen Crossfit of Weight Watchers, wiens website 1,7 miljoen betalende leden telt. Ook kleine adviesbureaus en non-profitorganisaties kunnen het model aanwenden.

Waarom zit het membership-model in de lift?

Lidmaatschap is zeker niet nieuw. Maar het concept krijgt een nieuw elan. Enerzijds is er de mogelijkheid om altijd en overal online te zijn. “Ik skype met klanten in Griekenland en Azië. Zonder in een vliegtuig te stappen of zelfs maar mijn pyjamabroek uit te trekken, kan ik mijn sociale netwerk verstevigen zodra ik maar een paar minuten tijd heb”, aldus Baxter.

Anderzijds is er het menselijk verlangen naar verbintenis. Al wordt dat vandaag anders ingevuld. “In onze snelle samenleving brengen we minder tijd door in traditionele gemeenschappen. We tekenen minder petities, we zien onze vrienden en familie minder vaak en kennen onze buren niet meer”, somt ze op. Slimme organisaties springen in dit gat. “Mensen zijn bereid om privacy op te geven in ruil voor omgang met anderen. Daarnaast zijn we tuk op flexibiliteit. We willen bijvoorbeeld wel het gebruiksgemak van een wagen, maar hoeven er daarom niet zelf één te bezitten.”

Wat zijn de voordelen voor bedrijven?

Het model creëert voor bedrijven meer voorspelbare omzet en een rechtstreekse relatie met de klant. “Als je het goed speelt, zullen klanten je eerder aan anderen aanbevelen en de verlokkingen van de concurrentie gemakkelijker weerstaan”, meent Baxter. Ten slotte, en dat is eigen aan de digitale economie, genereren klanten ook een doorlopende datastroom. Die kan worden gebruikt om de dienstverlening te verbeteren en zo de klantentevredenheid te verhogen.

Wat met personeel in een membership-bedrijf?

De rol van het personeel verandert. “In een klassiek bedrijf moet de klantendienst er vooral voor zorgen dat de klant niet boos wordt. In de membership-economie moet ze de klantenloyaliteit maximaliseren”, vergelijkt Baxter. Dat betekent dat medewerkers in deze ‘nieuwe’ bedrijven vaak ook meer autonomie krijgen om het de klant naar zijn zin te maken. “Medewerkers moeten goed begrijpen dat hun bedrijfsmodel afhankelijk is van intieme en langdurige relaties met leden. Ze zullen zich meer als adviseurs gedragen”, stelt Baxter.

Dat betekent dat de omgang met klanten persoonlijker is. Bijvoorbeeld, zoals steevast bij Starbucks het geval is, door ze met hun (voor)naam aan te spreken. “Medewerkers die aan klantenservice doen, moeten niet alleen over meer speelruimte kunnen beschikken. Ze moeten beter worden opgeleid en vermoedelijk ook een hoger salaris krijgen.”

Wat zijn de minpunten van de membership-economie?

Die klinken bekend in de oren. Niet iedereen vindt het prettig om zijn of haar privacy op te geven. Daarnaast kan de druk van online gemeenschappen belastend worden. “Het zogenaamde FOMO of Fear Of Missing Out zorgt, vaak bij de tieners, voor een soort van verslaving omdat ze constant vrezen om zaken te missen”, oppert Baxter. “En daarnaast vinden anderen het frustrerend dat ze maandelijks moeten betalen voor iets wat ze maar af en toe gebruiken. Wat heb je aan een Netflix-abonnement als je amper tijd hebt om ernaar te kijken?”

(wv)  

Het Membership Model – Wat je van Netflix, Spotify en Starbucks kunt leren, Robbie Kellman-Baxter, Business Contact, 268 pagina’s, ISBN: 9789047008972 

11/02/2016

  • 11 februari 2016