“Leve atypische loopbaantrajecten.” (Lesley Arens, auteur en ‘learnatic’)

Hoezo, geen HR meer nodig? “Als HR-professional stijg je maar beter boven je eigen domein uit”, verduidelijkt Lesley Arens. “HR volgt de veranderende wereld niet echt. Ik ben zelf een zigzagger. Van opleiding ben ik marketeer, maar ik rolde als ambtenaar in het volwassenenonderwijs, waar ik lesgaf en de organisatie mee reorganiseerde richting meer klant- en resultaatgerichtheid. Een atypisch profiel. Later gaf ik mijn vaste benoeming op en switchte ik naar learning & development in het bedrijfsleven. Als marketeer tussen arbeidspsychologen bracht ik ook daar iets nieuws in de organisatie, namelijk hoe je het belang van levenslang leren ‘verkoopt’ aan je werknemers.

Een zigzagparcours biedt een werkgever meerwaarde, al opent solliciteren met een atypisch loopbaantraject géén deuren. Toch selecteer je beter geen kandidaten meer op basis van starre verlanglijstjes. Een werkgever moet vérder kijken. De learning agility van een kandidaat is bijvoorbeeld een belangrijk criterium: in welke mate is men bereid en in staat om nieuwe skills te leren en zich constant te ontwikkelen.” Hoe ziet de relatie werknemer-werkgever eruit in 2020?

1. Beleving

“Ik wil op restaurant lekker eten én een geweldige beleving. Die verwachting trekken we door naar ons werk. Het ‘nieuwe werken’ gaat over experiences. Niet de pingpongtafel, wel een frictieloos parcours van onze sollicitatie tot ons vertrek. Wat een medewerker vandaag vraagt is: luister naar mij, wees oprecht geïnteresseerd in mij en investeer in mij als persoon. Aanvaard mijn potentiële zigzagparcours en het feit dat ik misschien niet eeuwig aan boord blijf – maar misschien kom ik later wel terug.”

“Vertrek niet van die checklist met de gewenste ervaring en competenties. Stap af van het idee van de ‘dankbare’ medewerker. Het lijkt een beetje op een pijnlijke software-upgrade voor werkgevers, maar er is geen alternatief. En net zo goed mogen kandidaten niet op hun lauweren rusten van zodra ze ergens ‘binnen’ zijn.”

2. Vertrouwen

“Bij Besix is er een programma, Unleash, dat medewerkers faciliteert om innovatiever en creatiever te zijn. Woorden als falen en experimenteren roepen vaak weerstand op. Maar zorgt een werkgever ervoor dat mensen zich veilig voelen om hun comfortzone te verlaten en creatief méé te denken, dan wordt er veel mogelijk – telkens binnen de mogelijkheden van een sector of organisatie.”

“Innovatie is een vertrouwenskwestie, maar ook de vraag of je het aandurft. We zijn het sinds de kleuterschool verleerd om buiten de lijntjes te kleuren.”

3. Hybride teams

“Teams zijn vandaag een mix van vaste en tijdelijke medewerkers, met tal van verschillende statuten. We werken over filiaal-, organisatie- en landsgrenzen heen samen, dankzij technologie. Communicatie en transparantie zijn cruciaal wanneer een team hybride wordt. Denk aan vaste, deeltijdse en tijdelijke medewerkers, remote en online samenwerkende collega’s met een andere culturele achtergrond … de andere teamleden willen weten waar ze aan toe zijn. Hoelang blijft die freelancer? Wat is de opzet?”

“Vaak zit er veel talent in de eigen organisatie en wordt het als kwetsend ervaren wanneer er iemand extern aangetrokken wordt. Als je dan weet dat sommige ‘global’ HR-managers hun team maar één keer per jaar live zien … Smalltalk in de wandelgangen en informele babbels zijn enorm belangrijk.”

4. Zelfzorg

Fysiek, mentaal en ergonomisch welzijn, maar ook zelfzorg staan op het verlanglijstje in dit derde decennium. “Een bedrijf dat zich paternalistisch opstelt en jouw welzijn ‘stuurt’, is out. Géén mails meer na 19.00 uur! Om mensen te beschermen, sluiten ze zelf het kanaal af. Daar krijgen sommige mensen net stress van! We willen zelf kunnen kiezen, maar hebben soms een zetje nodig.”

“Nudging werkt heel goed: mensen zachtjes aanmoedigen, maar hen wel de keuze laten binnen een bepaald framework dat de werkgever faciliteert. Dat doe je eigenlijk ook met kinderen: wat wil je, een appelsien of een banaan? Zo sluit je dat ongezonde puddinkje al uit.”

5. Leiderschap

“Coachend leiden en inspireren zijn belangrijk, maar maak vooral het onderscheid tussen management, leidinggeven en leiderschap. Een manager leidt op een functionele manier processen in goede banen, een leidinggevende inspireert mensen.”

“Uitzonderlijk zie je de combinatie van de twee in één persoon, en dan heb je leiderschap. Dat is niet gebonden aan je kaartje. Een leider creëert volgers, wat niet hetzelfde is als leidinggeven. Als medewerker moet je vooral het onderscheid maken tussen die verschillende rollen en je daarop baseren in je oordeel over je werkomgeving en over jouw plek binnen die organisatie. Die, als het goed is, permanent alert is voor het potentieel van haar medewerkers.”

6. Rekruteren

De medewerker is aan zet. “Als kandidaat laat je je niet meer ‘verleiden’, want dan komt het snel tot een scheiding. De werkgever moet kleur bekennen: waar sta ik voor, wat is mijn employer brand? Spoort dat met het consumentenmerk en het imago? Een werkgever die dat concreet maakt, biedt je onboarding (jouw onthaaltraject), ontwikkeling (leren is het nieuwe rekruteren), upskilling (beter worden in een expertise waarin je al sterk bent), reskilling (een totaal andere expertise aanleren) en rematching (je talent binnen de organisatie aanwenden in een andere rol – jobmobiliteit).”

“Levenslang bij dezelfde werkgever bestaat nog wél, maar vaak niet binnen dezelfde job of taak. Het nieuwe rekruteren selecteert streng aan de poort, maar mikt vooral op de lange termijn.”

(Wieland De Hoon) - Foto: Caroline Dupont