Vlaamse ambtenaren evalueren leidinggevenden

"Toen we tien jaar geleden met het nieuwe evaluatiesysteem begonnen, leefde bij sommigen de angst voor afrekeningen. Dat is nooit gebeurd" (Roger Meert, leidinggevende Personeel Secundair Onderwijs en Deeltijds Kunstonderwijs)

Medewerkers van de Vlaamse overheid krijgen jaarlijks de kans om via een vragenlijst hun leidinggevenden anoniem te evalueren. Deze vorm van ‘bottom-upevaluatie’ bestaat er vandaag tien jaar. Tijd voor een evaluatie van de evaluatie.

'Halverwege de jaren ’90 was de Vlaamse overheid nog een woestijn wat hr-instrumenten betreft', vertelt Willy De Weirdt, hoofd van de afdeling Dienstverlening van het Agentschap voor Overheidspersoneel. 'Op het vlak van communicatiecultuur en kwaliteitsvol leidinggeven stonden we nergens.'

Een inhaalbeweging was nodig, en na enkele experimenten werd in 2001 definitief van start gegaan met de zogenaamde 'bottom-upevaluatie' (BUE). 'We besloten een jaarlijkse internetbevraging te organiseren, wat tegenwoordig vanzelfsprekend lijkt maar destijds relatief vernieuwend was', vervolgt De Weirdt. Momenteel maakt naar schatting twee derde tot drie vierde van de Vlaamse overheidsdiensten gebruik van het standaard evaluatie-instrument.

Zinvol

De resultaten van de bevraging worden gebundeld in een geautomatiseerd rapport dat op het bureau van de geëvalueerde leidinggevende en dat van diens superieur belandt. Die laatste kan de commentaren van de medewerkers meenemen in de uiteindelijke evaluatie van de leidinggevende. 'De bottom-upevaluatie zal zelf nooit automatisch tot gevolgen leiden, maar de opmerkingen van medewerkers zullen het eindoordeel van de hogerliggende leidinggevende mee beïnvloeden. Dat eindoordeel kan uiteraard negatief zijn en in sommige gevallen zelfs tot ontslag leiden', verduidelijkt De Weirdt.

Ieder jaar wordt in de bevraging ook gepeild naar het nut van dat evaluatie-instrument. Daaruit blijkt dat zowel leidinggevenden als medewerkers de bottom-upevaluatie zinvol vinden. Leidinggevenden kennen op een vijfpuntenschaal een score toe van 4,5 à 4,6, medewerkers houden het bij de iets lagere score van 4,3 à 4,4. Vraagt men de medewerkers of ze met dit instrument de kans krijgen om eerlijke feedback te geven, dan kennen zij een score toe van 4 op 5.

Slecht slapen

Een lagere score is er voor de veranderingen in het gedrag van de leidinggevende. Medewerkers geven gemiddeld slechts een score van 3 op 5 wanneer wordt gepeild of de leidinggevende de feedback ook ter harte neemt en zijn gedrag verandert. De Weirdt: 'Als je een slecht rapport krijgt op school, dan zit je daarmee in je hoofd en slaap je slecht. Of je iets doet met die kritiek, blijft vaak onzichtbaar voor de medewerkers. Dat moet in de toekomst toch beter kunnen.'

Verandering moet effectief zichtbaar zijn, vindt ook Frederik Anseel, professor organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent. 'Je kan tien keer je gedacht zeggen, maar als er niets mee gebeurt, word je cynisch. Uit onderzoek blijkt dat er bij een bottom-upevaluatie van leidinggevenden enkel een verandering in het gedrag plaatsvindt wanneer de leidinggevende niet alleen onderworpen is aan de evaluatie maar óók begeleid wordt bij het verwerken van de feedback.'

Begeleiding nodig

Het aanvaarden van negatieve feedback is voor niemand gemakkelijk. 'Hoe constructief je ook ingesteld bent, kritiek doet altijd een beetje pijn en je zal sowieso proberen om een verklaring te geven die de kritiek moet goedpraten', legt Anseel uit.

Volgens de professor bestaat er weinig wetenschappelijk bewijs dat een bottom-upevaluatie de prestaties effectief verbetert. Een betere begeleiding zou kunnen helpen. 'Men gaat ervan uit dat bottom-upfeedback leidt tot self-awareness: door de opmerkingen die je krijgt, word je je bewust van je eigen handelen en kan je er iets aan veranderen. Die basisassumptie klopt eigenlijk niet. Mensen krijgen niet zo gemakkelijk zelfinzicht omdat er veel te sterke defensiemechanismen bestaan tegen negatieve feedback. Bij feedback-coaching gaan externe mensen samenzitten met de geëvalueerde om de feedback concreter te maken. Pas wanneer je erin slaagt je defensiemechanismen uit te schakelen, bijvoorbeeld met de hulp van een feedback-coach, kan je echt tot self-awareness komen en proberen om je gedrag te veranderen.'

Openheid

Wanneer leidinggevenden eigenlijk niet openstaan voor feedback, maar ze toch gedwongen worden om zich aan de bottom-upevaluatie te onderwerpen, bestaat het risico dat de methode contraproductief werkt. Anseel: 'Het bottom-upevaluatiesysteem veronderstelt een bepaalde openheid. Niet iedereen heeft een leiderschapstijl die zoiets mogelijk en zinvol maakt.'

Roger Meert, leidinggevende Personeel Secundair Onderwijs en Deeltijds Kunstonderwijs en een van de eersten die tien jaar geleden enthousiast deelnam aan de nieuwe evaluatiemethode, kan zich daar alleen maar bij aansluiten. 'Veel belangrijker dan de evaluatie zelf is de cultuur waarin die evaluatie plaatsvindt. Je moet je daar als leidinggevende voor openstellen.'

Wie de gewoonte heeft om vaak en veel met zijn ondergeschikten te communiceren, hoeft bij zo’n evaluatie niet voor verrassingen komen te staan, benadrukt Meert. 'Het is goed dat een medewerker dankzij deze tool anoniem zijn ei kwijt kan wanneer hij dat bijvoorbeeld niet durft tijdens een functionerings- of opvolgingsgesprek. Maar de bevraging zou slechts een aanvulling mogen zijn op iets waar iedere dag opnieuw aan gewerkt moet worden: een open organisatie waarbinnen iedereen kan zeggen wat er op zijn of haar lever ligt. Het is belangrijk om te luisteren, want mensen hebben over het algemeen heel veel interessante dingen te vertellen.'

Wie heeft dat gezegd?

De anonimiteit zorgt ook voor beperkingen, geeft Willy De Weirdt toe. 'Leidinggevenden blijven soms met vragen zitten omdat ze niet weten van wie bepaalde feedback afkomstig is en wat er juist mee bedoeld wordt.'

Professor Anseel ziet nog een ander probleem. 'De bevraging mag dan anoniem zijn, binnen kleinere agentschappen is het voor leidinggevenden soms niet zo moeilijk om uit te vissen wie een bepaalde opmerking heeft gemaakt. Het gebeurt vaker dan je denkt dat er een heuse 'speurtocht' plaatsvindt naar de persoon die bijvoorbeeld een slechte score heeft gegeven. Dat is natuurlijk een probleem, want het jaar daarop durft niemand nog iets op te merken.'

Positieve benadering

Roger Meert pleit voor een positieve benadering van de evaluatie. 'Het gaat er niet om wie welke kritiek gegeven heeft, maar wel hoe die feedback kan helpen om de organisatie vooruit te helpen.' Ieder jaar overloopt Meert tijdens de stafvergadering samen met zijn medewerkers de resultaten van de bevraging. 'Toen we tien jaar geleden met het nieuwe evaluatiesysteem begonnen, leefde bij sommige mensen de angst dat het zou leiden tot afrekeningen. Dat is nooit gebeurd, omdat we alle medewerkers stelselmatig bij die nieuwe cultuur betrokken hebben.'

Grondig vernieuwen

'De Vlaamse overheid heeft heel veel inspanningen gedaan om de evaluatie te moderniseren', erkent professor Anseel. 'Dat is zeker niet gemakkelijk in zo’n grote organisatie. De bottom-upevaluatie is een goed systeem, de filosofie erachter is belangrijk, maar er is wel nood aan aanpassingen.'

Na tien jaar is het inderdaad tijd voor een nieuwe dynamiek, bevestigt Willy De Weirdt. 'Destijds was het allemaal nieuw, maar nu lijken we stilaan in een zekere routine terecht te komen. Ondertussen eist de maatschappij steeds meer efficiëntie van de overheid. We moeten mensen langer aan het werk houden, maar mogen hen ook niet opbranden. Bij dat alles speelt kwaliteitsvol leidinggeven een cruciale rol. Dat moet een strategisch werkpunt zijn voor de Vlaamse overheid. We sturen de bottom-upevaluatie weliswaar elk jaar een beetje bij, maar nu mag de vernieuwing toch wat grondiger.'

(mo) - Illustratie: (jvc) 

Meer info over Evaluatie , Bazen

02/12/2011