Moeten er nog managers zijn?

Buurtzorg medewerkers
"Wanneer het fout gaat, is het voor de top altijd gemakkelijker om naar het middenkader te kijken dan naar zichzelf" (Professor Janka Stoker, co-auteur van ‘Het onmisbare middenkader’)

Buurtzorg Nederland, een organisatie met 4.300 werknemers maar zonder leidinggevenden, werd in 2011 verkozen tot beste werkgever van Nederland. Als het ook zonder managers kan, waarom lopen er dan zoveel rond op de werklvloer?

Professor Alfred Kleinknecht, econoom aan de technische universiteit van Delft, meent alvast dat we het met heel wat minder managers kunnen stellen. Hij ontdekte dat een flexibele arbeidsmarkt - zoals die bestaat in de meeste Angelsaksische landen - doorgaans gepaard gaat met dikkere managementlagen én met minder groei van de arbeidsproductiviteit.

Managers bepalen flexibiliteit

'Eigenlijk is dat logisch', zegt de professor. 'In een arbeidsmarkt waarin mensen vaker van werk veranderen, is er minder loyaliteit en zijn werknemers sneller geneigd om opportunistisch gedrag te vertonen. Om dat onder controle te houden, heb je meer management nodig. Dat zorgt er op zijn beurt voor dat je de autonomie van je medewerkers beperkt en bijgevolg ook een stuk van hun intrinsieke motivatie wegneemt.'

Kleinknechts stelling blijkt niet alleen op te gaan bij vergelijkingen tussen landen, maar ook op het individuele bedrijfsniveau. 'In Nederland zijn heel wat bedrijven gevestigd die veel mensen in vaste dienst hebben, maar evengoed een groot aantal bedrijven die verregaand geflexibiliseerd zijn en met losse arbeidscontracten werken. Ons onderzoek wijst uit dat ook op bedrijfsniveau de mate van flexibilisering samenhangt met de dikte van de managementlagen. Met andere woorden: hoe meer flexibele krachten, hoe meer managers.'

Zelfsturing

Toch is Kleinknecht ervan overtuigd dat managers nodig zijn om organisaties goed te laten werken. 'Managers moeten er in de eerste plaats voor zorgen dat de organisatie lekker draait en dat mensen hun werk kunnen doen. Ze moeten het werk van hun medewerkers niet proberen te sturen. Het is veel beter om hen in staat te stellen zelf aan sturing te doen.'

Professor Janka Stoker, bedrijfskundige aan de Rijksuniversiteit Groningen en co-auteur van het boek Het onmisbare middenkader, promoveerde ooit op het thema 'leidinggeven aan zelfsturende teams'. 'Het klinkt paradoxaal, maar ook zelfsturende teams hebben leidinggevenden nodig. Men moet alleen goed nadenken over wat hun rol precies inhoudt. Ze moeten er in de eerste plaats voor zorgen dat teams zelfstandig kunnen werken. Maar dat betekent niet dat je geen managers meer nodig hebt.'

Gemakkelijk slachtoffer

Vooral het middenkader is volgens Stoker een al te gemakkelijk slachtoffer van kritiek. 'Wanneer het fout gaat, is het voor de top altijd gemakkelijker om naar het middenkader te kijken dan naar zichzelf. Met als gevolg dat managers makkelijk sneuvelen in tijden van crisis. Er worden dan nieuwe managers geselecteerd op basis van nieuwe competenties, maar al snel blijkt dat ook die managers niet voldoen aan de hooggespannen verwachtingen. Dat is een echte slingerbeweging.'

Volgens Stoker is het concept van de zelfsturende teams vandaag wel weer helemaal terug van weggeweest. 'Eind jaren '90 waren die zelfsturende teams heel erg in de mode, vooral in de industrie. Nu zie je die organisatievorm plots opduiken in de zorgsector, waar ze volgens mij uitstekend kan werken.'

Juist meer managers

Buurtzorg Nederland is daar een voorbeeld van. 'De organisatie is heel gedecentraliseerd. De meeste taken en bevoegdheden bevinden zich laag in de organisatie', analyseert Daan Van Beek, oprichter van adviesbureau Passionned en auteur van het managementboek De intelligente organisatie. 'Er werken heel veel mensen die verantwoordelijkheid nemen en die ook ‘samen’ dragen. Als je het zo bekijkt, hebben ze juist méér managers. En weinig hiërarchie.'

Hoewel vaak wordt beweerd dat er in grote bedrijven te veel managers rondlopen, steekt Van Beek graag een pleidooi af voor meer managers. 'Veel bedrijven slagen erin om hun kernactiviteiten goed te managen, maar de periferie wordt vaak verwaarloosd. Nochtans is er voldoende software beschikbaar om ook die randactiviteiten prima te managen. Alleen heb je iemand nodig die zich daarmee bezighoudt. Daar hebben de meeste managers helemaal geen tijd en energie meer voor, omdat ze hun handen al vol hebben.'

Niet het aantal managementlagen is voor Van Beek van belang, maar wel de verschillende rollen die managers op zich nemen, met alle taken en verantwoordelijkheden die daarbij horen. 'We hebben niet zozeer minder, maar wel meer goede managers nodig. En dan heb ik het niet per se over managers die hiërarchisch leidinggeven aan andere mensen, maar vooral over managers die een bepaald proces sturen.'

(mo) – Illustratie: (jvc) 

18/01/2012

  • 18 januari 2012