Grote technologiereuzen zijn niet immuun voor logge structuren en inefficiënte werkverhoudingen. Toen Larry Page 14 jaar geleden aan het roer van Google kwam te staan, merkte hij de grote kloof tussen de managers en het personeel op, en hoe dat het bedrijf negatief beïnvloedde. Hij bleef niet bij de pakken zitten en ontsloeg alle managers.

Die zet bleek echter niet te werken voor de techgigant. Hoewel de gemiddelde managementstructuur niet werkt bij een technologiebedrijf, bleek een complete ommezwaai ook niet het antwoord. Toch wilden ze nog steeds van de logge structuur af om de typische redenen die opduiken in techbedrijven. Eric Flatt, software-ingenieur bij Google, legt uit waarom het zo moeilijk is: “We zijn een bedrijf dat gebouwd is door ingenieurs voor ingenieurs.” Ingenieurs willen zich over het algemeen liever bezig houden met design en het debuggen van programma’s en systemen. Ze willen zich liever niet bezig houden met communiceren met bazen, paperassenwerk of het opvolgen en overzien van andere mensen hun werk.

Project Oxygen

Iets dat ook het hoger management van Google niet ontging. Vice-president van HR, Laszlo Bock, zette Project Oxygen op. Het programma zou helpen om een manier te vinden om het management te optimaliseren. Ze wilden de managementstructuur zo organisch mogelijk laten inpassen in de typische Google-cultuur.

Het project leverde de gewenste resultaten op. HR leerde uit het project dat er 9 gewoontes zijn die goede managers moeten adopteren. Teamleiders die goed scoorden op deze 9 kwaliteiten hadden ook beter presterende teams. Minder goed scorende managers zagen hun team achteruit gaan. De HR-afdeling van Google besloot daarom om regelmatig enquêtes uit te sturen om bij het personeel te polsen naar de kwaliteiten van hun leidinggevenden.

Op welke 9 kwaliteiten worden managers getest?

1. Praktische feedback: managers moeten hun werknemers voldoende monitoren om hen te helpen hun prestaties te optimaliseren.
   
   
2. Minder micromanagement: sommige details kunnen beter aan werknemers op andere niveaus toevertrouwd worden.
   
   
3. Respect voor de individuele werknemer.
   
   
4. Overzicht bewaren: ze zorgen ervoor dat het team focust op de belangrijkste resultaten en doelstellingen.
   
   
5. Transparantie en briefen: ze delen met hun team regelmatig belangrijke informatie, van zichzelf of andere leidinggevenden.
   
   
6. Evaluatie: minstens elke 6 maanden wordt er met elk teamlid gesproken over carrièreperspectieven.
   
   
7. Doelgericht: ze communiceren duidelijke doelstellingen naar hun team.
   
   
8. Expertise: ze beschikken over de nodige technische expertise om effectief hun team te managen.
   
   
9. Gewaardeerd: ze zouden door hun werknemers aan collega’s aanbevolen worden.

(sjv) – Bron : Express.be / hbr.org