"Pour les organisations voulant réagir aux changements avec subtilité, la hiérarchie classique ne fonctionne plus." (Nathalie De Regge, Business Unit Manager chez Ascento Limbourg & Senior expert leadership)

Nathalie De Regge compte dix années d’expérience en tant que coach et formatrice, avec pour fil rouge le leadership. En tant que Business Unit Manager chez Ascento Limbourg, cette connaissance lui vient à point non seulement pour conseiller les entreprises mais également pour faire fonctionner son équipe de 12 personnes.

"Beaucoup d’organisations se demandent comment elles peuvent faire vivre la culture et les valeurs qu’elles veulent afficher sur le lieu de travail. Le leadership et le self-leadership jouent un rôle crucial. Les entreprises entreprenant des changements ont tout intérêt à emmener leurs équipes avec elles dans le projet. Les directeurs ont beau expliciter aussi précisément que possible le chemin à parcourir, si les collaborateurs ne se sentent pas concernés, rien ne se passera ou presque."

Rôle d’exemple

Impliquer les collaborateurs signifie aussi les responsabiliser, estime Nathalie De Regge. "C’est important à plus d’un titre. Non seulement pour donner aux individus un sentiment d’autonomie mais aussi parce que, de nos jours, le monde change si vite que les entreprises ne peuvent plus se permettre d’attendre qu'une décision soit filtrée par le comité de direction pour être ensuite exécutée. Si l’organisation se veut agile sur son marché, elle ne peut plus se contenter d’une hiérarchie classique." Inciter les collaborateurs à la prise d’initiative est primordial. Attendre que le responsable donne son accord pour chaque action n’est plus de notre temps, selon Nathalie De Regge.

"Les donneurs d’ordre sont là pour créer les circonstances dans lesquelles les collaborateurs peuvent prendre leurs responsabilités. Cela rend les organisations plus flexibles, ce qui augmente la motivation et l’engagement. Est-ce que cela fonctionne ? Cela dépend des managers. Ceux-ci doivent revêtir un rôle d’exemple, même quand il est question de self-leadership. Ouvrir son parapluie ou adopter une position d’attente est tout simplement hors de question. C’est précisément quand ce niveau de l’échelle hiérarchique emboîte le pas que les autres collaborateurs peuvent réellement fonctionner", poursuit Nathalie De Regge.

Chacun à son rythme

Les supérieurs peuvent stimuler leurs collaborateurs à prendre plus de self-leadership, en leur demandant par exemple de venir avec des solutions à leurs problèmes plutôt que de crier à l’aide pour chaque détail. "Mais les supérieurs sentent ces changements venir et les accompagnent aussi, chacun à leur propre rythme. Ils commencent à donner un peu plus de liberté à leurs collaborateurs, 'descendent' davantage dans leurs équipes et réussissent ainsi à trouver de nouvelles idées avec eux. L’avantage pour ces derniers : ils peuvent décider eux-mêmes d’exploiter leurs forces et leurs talents. Les carrières évoluent davantage lorsque les collaborateurs ont la chance de se (re)découvrir continuellement.

Leur fonction aura davantage de sens s’ils font ce qu’ils aiment. Ce n’est pas du luxe lorsque l’on sait que travailler plus longtemps deviendra la norme", ajoute Nathalie De Regge. Mais quid des personnes ne se retrouvant pas du tout dans cette approche et qui sont parfaitement satisfaites avec un chef qui leur dit ce qu’elles doivent faire ? "Le mieux est que chacun évolue à son rythme et que les managers fassent l’effort de chercher avec chacun de leurs collaborateurs la vitesse qui convient le mieux. Laisser les choses telles qu’elles sont depuis des années n’est plus possible dans le contexte économique actuel."

Comment stimuler le self-leadership ?

• Poser des questions ouvertes à ses collaborateurs. Les laisser trouver une solution par eux-mêmes plutôt que de leur chuchoter la réponse.
• Vous êtes un chef d’équipe ? Alors, soyez un modèle pour eux. Montrez-leur que vous osez prendre des initiatives.
• Le self-leadership ne revient pas à tout déléguer. En tant que responsable, vous créez le contexte dans lequel les collaborateurs peuvent prendre leurs responsabilités.
• Ne soyez pas trop rigide dans vos pensées. Osez lâcher prise et penser plus large que votre job description.

(EH) (SC)