‘Loopbaanbeslissingen zijn niet zo rationeel als we graag denken’

We mogen graag denken dat we beslissingen over onze loopbaan op een beredeneerde wijze nemen. Het tegendeel is echter waar, argumenteert professor Ans De Vos van de Antwerp Management School.

2 november 2012

Delen

Ans Vos
Wat heeft een leidinggevende, die tevreden is over zijn team en met die mensen voort wilt, eraan om met zijn teamleden een discussie te beginnen over hun loopbaan?

In welke zin is het loopbaanbeleid dan niet rationeel?

‘In loopbanen en loopbaanmanagement zie je twee vreemde dingen. Enerzijds kun je een loopbaan beschouwen als iets erg subjectiefs, waarbij elke werknemer zijn eigen loopbaanverhaal schrijft. Je kunt dat moeilijk neutraal bekijken en het is al helemaal moeilijk om te zeggen: dit is een goeie loopbaan en dat een wat mindere. Ook loopbaanwendingen laten zich moeilijk beoordelen. Is het goed dat je lang in dezelfde job blijft of net niet? Een uitermate subjectief oordeel, kortom. Anderzijds merk je dat loopbaanbeleid binnen organisaties, een erg rationele kant heeft. Je hoort steeds vaker zeggen dat mensen hun loopbaan zelf in handen moeten nemen, waarbij we ervan uitgaan dat ze rationeel, consequent en consistent afwegen wat de beste volgende stap is. In realiteit hebben mensen het erg moeilijk om in te schatten hoe een bepaalde stap op langere termijn uitpakt.’

Is dat een probleem?

‘Net niet! Ik vind dat helemaal niet erg, integendeel. We moeten ons er alleen van bewust zijn dat het hele denk- en beslissingsproces rond een loopbaan niet zo rationeel is als we wel denken.’

Leggen andere spelers in het loopbaanbeleid, zoals werkgevers, beleidsmakers en sociale partners dezelfde irrationaliteit aan de dag?

‘De verschillende partijen hebben hun irrationele trekjes. Mijn studie richt zich erop om aandacht te vragen voor de manier waarop mensen beslissingen nemen. Een mens is geen machine die afwegingen maakt en zo tot volstrekt logische uitkomsten komt. Je geest heeft nu eenmaal bepaalde automatismen die ervoor zorgen dat je aan bepaalde zaken niet het juiste gewicht toekent of dat je perspectief vertekend raakt. De korte termijn primeert op de lange termijn. Je ziet dat ook in de aanpak van de crisis. Daarin is er nood aan een beleid dat op de lange termijn voor verbetering zorgt, maar als blijkt dat er op de korte termijn enkele nadelen aan zijn, krijg je het niet verkocht. '

'Bijvoorbeeld: het is voor een overheid erg moeilijk te verdedigen dat ze niet meer investeert in sectoren waarvan intussen wel vaststaat dat ze hier geen toekomst meer hebben. Dat komt omdat er onzekerheid is over de uitkomst van investeringen in nog te ontwikkelen industrieën: we weten gewoon niet hoe dat zal uitpakken. Dergelijke beslissingen krijg je moeilijk verkocht. De uitkomsten zijn immers onzeker en de oude industrieën lijken voorlopig nog te draaien. Ook in de discussie over langere loopbanen zie je dergelijke effecten aan het werk. De nadelen op korte termijn lijken daardoor groter en concreter dan de abstractere toekomstperspectieven die een bepaalde maatregel biedt.'

'Het risico bestaat dat we doen alsof die vertekenende processen er niet zijn. Dan geef je misschien wel de indruk dat je beslissingen erg rationeel zijn, maar het tegendeel is waar. Je miskent dat er in je beslissingsproces heel wat elementen aan de kant geschoven zijn, dat er dingen uit hun perspectief zijn gerukt. Dan kom je tot beslissingen waarbij heel wat doelgroepen over het hoofd gezien worden en het globale plaatje op de achtergrond raakt.’

Er is wel heel wat theorie over loopbaanmanagement en organisatiestructuren. En dan zegt u: toch is dat zo rationeel niet. Moet u daar tegenop boksen?

‘Ik werd erdoor getriggerd omdat mijn werk in deze business school zich bevindt op een kruispunt tussen de academische wereld en de praktijk. Zelf focus ik in mijn onderzoek en lessen reeds jaren op loopbanen, loopbaancompetenties en zelfsturing. Het viel me op dat het onderzoek daarrond er sterk van uit gaat dat iedereen dat zomaar kan: rationeel je loopbaan in eigen handen nemen. Ik voelde al snel aan dat die opvatting niet helemaal strookte met de realiteit. Hr- verantwoordelijken krijgen daar vaak mee af te rekenen. Wat moeten ze aan met het ongeduld van hun werknemers? Of, omgekeerd, met hun verknochtheid aan hun huidige positie in het bedrijf? Ik merk het zelf wanneer ik met studenten over hun loopbaanontwikkeling praat. Ik zie veel trial and error. De norm lijkt te zijn dat iedereen een grenzeloze loopbaan kan hebben, over organisaties en landsgrenzen heen. De realiteit leert ons dat dat niet het geval is. Het is tijd voor een reality check. Er is een groot verschil tussen de gewenste uitkomst van die rationele processen en de onvoorspelbare bewegingen van de werknemer.’

Kortom: de werknemer is niet de best geplaatste om in te schatten wat voor hem of haar de beste carrièrewending is? Of is het ingewikkelder dan dat?

‘Ik ben zelf een grote voorstander van loopbaanbegeleiding, zowel binnen het bedrijf als door externe instanties. Maar dan moet het wel op een intelligente manier gebeuren. Voor mij hoeft niet elke werknemer jaarlijks een verplicht gesprek te hebben over zijn loopbaan. Dan ben je immers wéér aan het rationaliseren: één keer per jaar ga jij diep nadenken over je loopbaan en bedenken waar je op korte, middellange en lange termijn heen wilt. Misschien heeft de werknemer net op dat moment geen behoefte om daarover na te denken. Een intelligent loopbaanbeleid stelt hen wel in staat om bij de verantwoordelijken te gaan aankloppen op een moment dat die vragen hen wél wakker houden. Leidinggevenden gaan dergelijke gesprekken vaak uit de weg. Wat heeft een leidinggevende, die tevreden is over zijn team en met die mensen voort wilt, eraan om met zijn teamleden een discussie te beginnen over hun loopbaan? Stel dat teamleden plots bedenken dat ze het wel gezien hebben in die groep? Ook voor de leidinggevende is er vaak veel aan gelegen een status quo te behouden. Als je dergelijke processen expliciteert, worden mensen zich er wel van bewust. Maar we krijgen zelden de kans om zulke gesprekken te voeren.’

Uit je eigen onderzoek bij hr-verantwoordelijken blijkt dat slechts twee procent van de bevraagde organisaties zijn loopbaanbeleid effectief vindt. Dat lijkt ontstellend weinig?

‘De vele onzekere factoren die rond de loopbaan hangen, spelen zeker hun rol. Domeinen als payroll of prestatiemanagement, waar je de return sneller en in objectieve cijfers kunt vastleggen, zijn vaak het best uitgewerkt. Maar ja, dat zijn in wezen terugblikkende domeinen: zijn de beoogde prestaties geleverd? Kleine organisaties kunnen zich vaak de “luxe” niet permitteren om ook de langetermijndoelstellingen van een echt loopbaanbeleid in het plaatje op te nemen. In grote organisaties zie je net dat heel wat middelen ingezet worden op talent development, waarbij toch blijkt dat het verloop groot blijft. Ze investeren veel in de ontwikkeling van hun mensen, maar die blijven niet aan boord.’

Bedrijven hopen te zeer dat werknemers even aanblijven, als return on investment?

‘Ook daar speelt die rationele assumptie parten: bedrijven gaan er te gemakkelijk van uit dat de werknemer in ruil voor die opleiding een tijdje aan boord blijft. Ik ken echter weinig studenten die afstuderen met een sterke visie op wat ze willen worden. Ze hebben een erg intuïtief beeld van de bedrijven waarvoor ze graag zouden gaan werken. Meer dan eens botst dat beeld met de realiteit op de werkvloer. Dan blijkt ook dat ze hun ideaalbeeld nooit getoetst hebben, bijvoorbeeld door eens te gaan praten met mensen die effectief voor dat bedrijf werken. Maar intussen zijn ze wel weer weg.’

Deze studie ontstond in samenspraak met SD Worx. Welke rol speelden zij bij het tot stand komen van deze studie?

‘SD financiert een leerstoel aan de Antwerp Management School rond het thema van duurzame loopbanen. Vanuit hun consultingpraktijk voelen zij aan dat veel organisaties worstelen met hun loopbaanbeleid. Tegelijkertijd heb ik zelf reeds veel loopbaanonderzoek gedaan. We waren het erover eens dat loopbaanbeleid een belangrijke hr-dimensie is, zeker op de langere termijn, en daarrond hebben we onze onderzoeksagenda opgebouwd. Ik zorg voor de academische invulling, in samenwerking met de mensen van hun kenniscentrum. SD Worx maakt daarbij de vertaalslag naar de hr-praktijk.’

Is dit nu een studie die de werknemer ten goede komt, of moet het vooral de organisaties verder helpen in hun loopbaanbeleid?

’“Hoe kun je als organisatie een loopbaanbeleid uitbouwen?”, is de vraag die ons bezighoudt. Sowieso moet je dan ook rekening houden met de manier waarop een werknemer zijn loopbaan in eigen handen neemt. De individuele invalshoek zal ik niet gauw verwaarlozen: vanuit mijn achtergrond als psychologe en mijn contacten met de studenten ben ik me daar dagelijks van bewust. De beide dimensies kruisen elkaar constant.’

Het is dus niet de bedoeling de onvoorspelbaarheid van de werknemer voor te zijn of uit te schakelen?

‘De onvoorspelbaarheid hanteren, dat is het opzet. Organisaties kunnen zo de beslissingen van hun werknemers beter begrijpen en misschien in zekere zin voorspelbaarder maken. Maar volledig voorspelbaar wordt het nooit.’

Volgens rekruteerder S Three zouden jonge Belgische werknemers het jobhoppen intussen beu zijn. Dat vloekt met de perceptie?

‘Op zich is dat een verrassende tendens. Maar uiteindelijk was het aandeel echte jobhoppers in de Belgische arbeidsbevolking altijd relatief beperkt. Vooral hoogopgeleiden in sectoren waar werkgevers heel veel wortels voor hun neus hielden, deden aan jobhoppen. Zij hadden de jobs maar voor het uitkiezen. In economische laagconjunctuur is het plaatje heel anders. Het is maar de vraag of dergelijk gedrag opnieuw opkomt wanneer de economie er weer wat beter voorstaat.’

Hebben werknemers nood aan meer sensibilisering? “Een loopbaan, daar denk je beter eens over na.” En dan niet enkel een antwoord improviseren ter voorbereiding van die ad-hoc evaluatiegesprekken.

‘Dit is een opdracht voor ons onderwijs. Ook dat is een aspect van je opleiding. We overschatten jongeren, ook de hoger opgeleiden, door te denken dat ze daar vanzelf een klare kijk op hebben. Je eerste loopbaankeuze bepaalt veel. Toch kun je nog andere wegen inslaan als je merkt dat die eerste keuze niet is wat je ervan verwachtte. Het kan geen kwaad als mensen voor zichzelf een antwoord hebben op de vragen: “Wat wil ik doen? Wat helemaal niet? Waar wil ik heen met mijn carrière?” Alleen: hoed je voor het idee dat mensen die keuze rationeel maken.’

(ml), Foto: (kb) 

Ontvang de nieuwste tips over werk en carrière

Meer dan 440.000 Jobat gebruikers zijn wekelijks op de hoogte

Aanbevolen jobs

Wij jij ook meer verdienen, leukere collega's of minder file ?

De job werd bewaard

Je kan je bewaarde jobs terugvinden onderaan deze pagina, maar ook op de homepage en in Mijn Jobat.

Wil je ze ook op andere toestellen kunnen bekijken? Meld je dan aan.