Entretien d'évaluation : pas de mécanisme obligatoire

"Les entretiens d'évaluation ont souvent une connotation négative. Je trouve cela incorrect." (Erik Van den Branden, directeur des ressources humaines chez PwC Belgique)

Perte de temps, rigide, bureaucratique, démotivant : l'entretien d'évaluation classique semble avoir fait son temps. Et pourtant, celui-ci a tout de même du sens. Ce n'est pas pour rien que les employés y ont droit. Comment dès lors donner une valeur ajoutée à vos évaluations ? PwC et Van Marcke nous ouvrent leur portes pour en savoir plus sur la manière dont celles-ci se déroulent.

"Les entretiens d'évaluation ont souvent une connotation négative. Je trouve cela incorrect", déclare Erik Van den Branden, directeur des ressources humaines chez PwC Belgique. L'entreprise de conseil élabore ses évaluations selon de nouvelles bases. "Dans notre organisation, évaluer signifie créer des ouvertures et discuter en continu avec les membres du personnel. Comment y parvenir ? En attribuant un 'coach' aux travailleurs dès leur premier jour de travail."


Un des piliers du nouveau système que PwC lancera incessamment sous peu est de repenser le rôle actuel du 'coach'. "Nous voulons établir une séparation entre d'une part l'évaluation de la performance des membres du personnel et, d'autre part, leur développement personnel. Nous confions désormais l'évaluation des prestations à un 'people manager' qui est généralement un chef d'équipe ou de département. Cette personne suit les employés au quotidien et les aide un maximum pour qu'ils atteignent leurs objectifs, que ce soit au sein de leur équipe ou pour leurs clients."

Coach et conseiller de carrière

Un 'coach' a quant à lui un rôle différent. "Il offre à ses employés une oreille attentive et leur donne l'occasion de communiquer au sujet de leurs attentes en matière de développement, de leurs intérêts, de leurs passions ou des questions qui les tourmentent au quotidien. Le coach aide ses 'élèves' à saisir les opportunités au bon moment. Il s'agit d'une personne qui offre des conseils et qui crée un environnement au sein duquel il est possible de mettre toutes ses questions sur la table et en toute transparence."


Les rôles de 'people manager' et de coach étaient jusqu'à présent exercés par la même personne chez PwC. "Nous voulons changer cette conception. En effet, nous avons constaté que les employés avaient souvent du mal à discuter de certaines questions avec une personne qui décide également des promotions, des augmentations de salaires et des bonus. De plus, le rôle de coach exige des compétences spécifiques. Nous continuerons à les développer au travers de formations données par des cadres sélectionnés par nos soins."

Plus de feed-back

Les employés les plus jeunes de PwC sont clairement favorables à une augmentation du nombre de feed-back qu'ils reçoivent actuellement (en moyenne trois par an). Ils souhaitent les étendre à des rencontres plus fréquentes et moins formelles. "Nous appelons cette évolution le 'real time development'. Notre homologue américain est déjà fort expérimenté en la matière."


Le 'real time development' peut être défini comme un état d'esprit axé sur un développement constant de sa propre personne et de celle des autres, et où chaque situation vécue sur le lieu de travail est une occasion de grandir professionnellement. A l'aide d'une application de capture instantanée, les collaborateurs américains peuvent demander d'être jugés sur cinq compétences. L'objectif est que les employés bénéficient chaque année de 6 à 12 feed-back ainsi que toute une série de contacts moins formels.

Un feed-back basé sur les forces

PwC n'agit pas encore de la sorte en Belgique. "Mais nous allons dans cette direction. L'initiative du feedback sera de plus en plus utilisée, en faisant attention à ce que le responsable des RH n'oublie pas son rôle d'accompagnateur et à ce que la discussion finale aboutisse à quelque chose."


Un outil de soutien sera disponible pour faciliter l'administration des différents entretiens d'évaluation. De plus, PwC veut surtout se concentrer sur des conversation basées sur les points forts. "Au lieu de se concentrer en permanence sur ce qui peut être amélioré, nous voulons accorder plus d'attention à l'avenir aux forces de nos employés en vue de les développer davantage. Cela procure plus d'énergie aux parties prenantes et conduit à de meilleurs résultats."

Prendre le temps de faire une pause

Pour Luc De Donder, directeur des ressources humaines de l'entreprise Van Marcke (cuisiniste et distributeur en plomberie et en chauffage), l'évaluation doit consister en un processus continu. "Cela ne signifie pas que les performances que nous analysons et les entretiens que nous effectuons actuellement sont vides de sens, loin de là."


Pour lui, ces rencontres "officielles" synthétisent les différents contacts précédemment menés entre le salarié et son manager.


"L'inconvénient d'une évaluation continue est qu'il y a un risque de perte de la vue d'ensemble. Les entretiens relatifs aux performances sont utiles et nécessaires pour formaliser le processus d'évaluation. Avec un entretien planifié, vous avez le temps de faire des pauses, de prendre de la distance et de réfléchir à votre manière de travailler. Tel est le quotidien d'un management de qualité."


(eh/jy) – Source : MARK Magazine 

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27/01/2017