« Mes ingénieurs osent mettre leur supérieur au défi. Si vous n’êtes pas capable de discuter boulot avec eux, votre image en prend un sérieux coup. ».. (Stefan Peetroons, business consultant chez Mercuri Urval)

« Notre quotidien est dicté par de grandes tendances, mais il y a aussi des imprévus. Les vrais leaders arrivent à composer avec les deux. » Voilà ce qui figurait sur l’invitation envoyée par le bureau de conseil Mercuri Urval pour annoncer les sessions portant le nom de ‘The New Leader'.

A Gand, une vingtaine de chefs d’entreprises et de professionnels des RH étaient présents, souhaitant en savoir plus sur les ingrédients qui font d’un dirigeant un bon leader et comment le reconnaître. « Si je suis ici aujourd’hui, c’est surtout parce que je constate un manque de leadership dans mon organisation », entame un des Managing Directors présents.

Cygne noir

Les autres participants comprennent aussi le concept, ou du moins la manière dont le leadership doit s’exercer. « Je suis arrivé ici avec de nombreuses questions en tête. Quand je retournerai chez moi, il m’en restera tout autant », exprime par la suite le Marketing Manager d’une PME.

Stefan Peetroons, business consultant chez Mercuri Urval, introduit son discours en faisant quelques références au ‘Black Swan’ (cygne noir), le livre du statisticien et philosophe Nassim Taleb. : « Un cygne noir symbolise l’événement imprévisible qui, soudain, nous incite à voir le monde tout autrement. »

L’imprévisible

Stefan Peetroons illustre ses propos avec l’évolution du prix du pétrole. En 2011, le prix du baril de pétrole s’affole et atteint un pic que nul n’eût été capable de prédire. La raison : le printemps arabe que personne n’a vu arriver. Un graphique comparable du Nikkei japonais est également présenté. En 2011, les prévisions sont à la hausse, et pourtant, la valeur s’effondre. Raison, un tsunami qui dévaste la côte est japonaise et que personne n’a prédit.

« Nassim Talebe tire une leçon en termes de leadership : c’est l’imprévisible qui caractérise le plus notre vie, malgré toutes les prévisions », affirme Stefan Peetroons. « Si vous voulez que votre organisation soit durable, vous devez en être conscient. En permanence. »

Sur le terrain

Plusieurs assertions sont avancées afin de savoir comment le public présent conçoit la notion de ‘leadership’. Les participants sont invités à réagir à l’aide d’un carton vert ou rouge, selon qu’ils sont d’accord ou non. La première – c’est le leadership qui détermine le plus nos résultats, davantage que tout autre facteur – remporte 95% de cartons verts. « Mais il ne revient tout de même pas aux managers de passer à l’exécution ? », s’offusque une dame qui sort le carton rouge. De nombreuses personnes présentes rétorquent, le leadership doit être vu de manière plus large, comme quelque chose d’intrinsèque, présent dans chaque collaborateur. « C’est une question d’attitude », entend-on. « Un CEO qui dirige une entreprise, ce n’est pas cela du leadership. Non, le leadership, cela se passe aux côtés des collaborateurs, sur le terrain. C’est une dynamique qui lie les équipes et les pousse à de meilleurs résultats. »

Toujours selon l’enquête, les collaborateurs qui ont une bonne relation avec leur patron presteraient mieux (jusqu’à 20% de plus) et seraient jusqu’à 50% plus satisfaits de leur travail (Mary Uhl-Bien, 2003). Importance de l’expérience ?

Une deuxième assertion sonde les ingrédients qui sont attendus d’un leader efficace. La question soulève l’importance de l’expérience du secteur où le responsable exerce son autorité. Pour le Managing Director d’une entreprise de construction, l’expérience est absolument requise. « Mes ingénieurs osent mettre leur supérieur au défi. Si vous n’êtes pas capable de discuter boulot avec eux, votre image en prend un sérieux coup et vous perdez toute crédibilité en tant que donneur d’ordre. » Tous les participants ne sont pas de cet avis. « Un entraineur d’une équipe de foot doit-il savoir jouer ? Non, mais cela aide », dit-on autour de la table. Les autres participants déclarent se laisser surtout mener par la dynamique d’une personne, plus que par son bagage technique.

« Nous voulons surtout détecter si le leader potentiel témoigne d’une certaine ‘complexité’ dans son raisonnement », avance un Manager RH. « C’est important à savoir, on peut ainsi mieux prédire si le responsable pourra aller plus loin, avoir sa vision à lui. » Et, qui sait, peut-être qu’il verra le cygne noir arriver…

(eh/sc)