Evalueren: geen verplicht nummertje

"Evaluatiegesprekken hebben vaak een negatieve bijklank. Dat vind ik onterecht." (Erik Van Den Branden, hr-director PwC België)

“Evaluatiegesprekken hebben vaak een negatieve bijklank. Dat vind ik onterecht”, zegt Erik Van den Branden, HR-director van PwC België. Het adviesbedrijf schoeit zijn evaluatiesysteem momenteel op een nieuwe leest. “In onze organisatie betekent evalueren openheid creëren en continu met de medewerkers in gesprek gaan. Hoe we dat realiseren? Door iedereen vanaf dag één een coach toe te wijzen.”

Een van de speerpunten in het nieuwe systeem – dat PwC België vanaf volgend jaar invoert – is de huidige rol van ‘coach’ herdenken en opsplitsen. “We willen een onderscheid maken tussen de evaluatie van de prestaties van de medewerkers enerzijds en hun ontwikkeling anderzijds. Het evalueren van de prestaties vertrouwen we voortaan toe aan een peoplemanager, meestal een team- of afdelingsleider. Hij of zij volgt de medewerkers in hun werkzaamheden en prestaties op en begeleidt hen bij alles wat nodig is om het waar te maken, in het team en voor de klant.”

Coach als loopbaanbegeleider

Een coach daarentegen heeft een andere rol. “Hij of zij biedt de medewerkers een luisterend oor en geeft hen de kans te vertellen wat hun verwachtingen zijn inzake ontwikkeling, waar hun interesses en passies liggen en met welke vragen ze zoal worstelen. De coach helpt de coachees te ontwikkelen en op het juiste moment de opportuniteiten te grijpen die zich aandienen. Een coach is eigenlijk iemand die loopbaanbegeleiding aanbiedt en een omgeving creëert waar het veilig is om in volle openheid alle onderwerpen op tafel te leggen.”

Die twee rollen, die van peoplemanager en coach, werden tot nu in de PwC-organisatie meestal door één en dezelfde leidinggevende waargenomen. “Dat willen we veranderen. We merkten dat medewerkers het vaak moeilijk hebben om bepaalde thema’s te bespreken met de persoon die later ook over promotie, salarisverhoging en bonus beslist. Bovendien vereist de rol van coach specifieke competenties. Die gaan we via opleiding bij een zorgvuldig uitgekozen groep van leidinggevenden verder ontwikkelen.”

Meer feedbackmomenten

De jonge populatie medewerkers bij PwC is duidelijk vragende partij om de formele feedbackgesprekken – waarvan er nu voor de meeste medewerkers een drietal per jaar plaatsvinden – uit te breiden naar frequentere, informele, on-the-job feedbackmomenten. “Wij noemen deze evolutie ‘real time development’. Onze Amerikaanse zusterorganisatie heeft daar al meer ervaring mee.

‘Real time development’ kun je het best omschrijven als een mindset gericht op het voortdurend ontwikkelen van zowel zichzelf als anderen, waarbij elke werksituatie een opportuniteit is om te groeien in de job. Ondersteund door een snapshot-applicatie kunnen de medewerkers in Amerika aan – liefst verschillende – verantwoordelijken vragen hen te beoordelen aan de hand van de vijf kerncompetenties die we voor elk niveau definiëren. Het streefdoel is dat de medewerkers elk jaar zes à twaalf van die formele feedbackmomenten aanvragen, aangevuld met heel wat informele contacten.”

Strength-based feedback

In België is PwC zover nog niet. “Maar we gaan wel die richting uit. Het initiatief voor feedback zal in toenemende mate bij de medewerker zelf liggen, weliswaar zonder dat HR zijn rol van begeleider van het proces opgeeft en zonder het afsluitende gesprek als orgelpunt te schrappen.”

Er komt een ondersteunend instrument om de administratie van de verschillende evaluatierondes te vergemakkelijken. Voorts wil PwC de gesprekken ‘strength based’ maken. “In plaats van te focussen op wat beter kan, willen we in de toekomst meer aandacht schenken aan de sterke punten van onze medewerkers en die verder ontwikkelen. Dat geeft de betrokkenen meer energie en het leidt ook tot betere resultaten.”

Tijd even stil zetten

Ook voor chief human resources officer Luc De Donder van Van Marcke – verdeler van sanitair, verwarmingsinstallaties en keukens – moet evalueren een continu proces zijn. “Dat betekent niet dat de functionerings- en evaluatiegesprekken zoals we die nu kennen zinloze instrumenten zijn, integendeel.” Deze ‘officiële’ gesprekken zijn voor hem een synthese van de verschillende contactmomenten die er voordien zijn geweest tussen de medewerker en zijn of haar verantwoordelijke.

“Het nadeel van continu evalueren is dat je riskeert het overzicht kwijt te raken. Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn nuttig en nodig om het evaluatieproces te structureren en te formaliseren. Met zo’n gepland gesprek zet je de tijd even stil, je neemt afstand en denkt na over je manier van werken. Dat is ook gewoon goed management.”

(ch) - Bron: MARK Magazine