Comment donner à 4 générations l'envie de travailler ensemble ?

L'effectif des entreprises est de plus en plus varié. À partir de 2016, pas moins de quatre générations différentes devront collaborer : la Génération Z (née entre 1986 et 1993) arrivera sur le marché du travail. Cette diversité donnera incontestablement du ressort aux entreprises, mais elle offrira également les défis indispensables tant à l'employeur qu'à l'employé.

2 décembre 2014

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Chris Wuytens
“je plaide pour une transition vers une politique de carrière qui soit 'strength-based'. une telle politique suppose d'aborder le talent d'une nouvelle manière et de l'évaluer en termes de points forts.” (chris wuytens, managing director acerta consult)

Comment faire collaborer efficacement des générations aussi différentes ? Comment veiller à ce que la diversité rende une équipe complémentaire, sans créer indirectement un sentiment d'aliénation ? « Il est grand temps que les organisations et les entreprises réfléchissent à la manière dont elles peuvent agir habilement sur cette riche cohabitation de générations sur le lieu de travail », affirme Chris Wuytens, Managing Director d'Acerta Consult.

Mode de pensée différent

Une enquête d'Acerta auprès de plus de 2000 personnes démontre en effet que les générations ont un avis très différent sur le travail. Les exemples sont légion. Les générations Y et Z, les plus jeunes sur le marché de l'emploi, ont grandi avec les innovations technologiques et l'Internet et sont donc imprégnées de technologie numérique. Les babyboomers quant à eux préfèrent les entretiens en face à face traditionnels aux ‘e-mails impersonnels’.

Il existe aussi de grandes différences entre les 4 générations sur le travail flexible. La génération X se caractérise par un grand besoin de flexibilité, tandis que la génération Y opte résolument pour la stabilité du travail de ‘9 à 5’. Nous observons également d'énormes différences dans une génération à maints égards. Il est donc évident que nous ne pouvons plus baser nos politiques RH sur une gestion du personnel univoque et uniforme. Ces systèmes traditionnels devront évoluer vers un processus individualisé qui reflète efficacement les différentes exigences et préférences du personnel.

Que faire ?

Mais comment les entreprises peuvent-elles anticiper dès à présent cette évolution, sachant qu'un tel changement de culture prend du temps ? Une évaluation standard ne suffit tout simplement plus.

« Personnellement, je plaide pour une transition vers une politique de carrière qui soit strength-based », explique Chris Wuytens. « Une telle politique suppose d'aborder le talent d'une autre manière et de l'évaluer en termes de points forts. Nous devons être attentifs aux passions des collaborateurs et voir comment intégrer leurs motivations dans leur travail. C'est ainsi qu'une entreprise mise sur les qualités intrinsèques du travailleur. »

« Cette attitude augmente aussi l'employability du personnel, car elle tient compte des capacités et des talents des travailleurs pour qu'ils retrouvent ‘goût’ à leur travail », conclut Chris Wuytens. En d'autres termes : cette politique est vivement recommandée à chaque entreprise qui pense à l'avenir.

(cw) - Remerciements à Acerta. 

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