'Beloning hangt vaak samen met de zwaarte van een functie, en minder met de manier waarop we competenties ontwikkelen en toepassen' - Luc Sels, decaan faculteit Business en Economie KU Leuven

Voka-topman Jo Libeer doet er in zijn inleiding er geen twijfel over bestaan: in een arbeidsmarkt waar het beschikbare talent steeds schaarser wordt, is het managen van competenties cruciaal. Zeker wanneer de economie weer opleeft en de war for talent opnieuw in alle hevigheid losbarst.

De Competentiemanager richt zich in de eerste plaats op hr-managers. Auteurs Geert Van Hootegem (KU Leuven), Kurt Verweire (Vlerick Leuven Gent Management School), Luc Sels (KU Leuven) en Koen Dewettinck (UGent) zetten de competentiemanager in spe alvast op het juiste spoor. In 4 hoofdstukken zoomen ze in op cruciale aspecten van de job.

‘Het venijn zit in de start’

‘In competentiemanagement gebruiken we weleens de boutade het venijn zit in de start’, zegt Geert Van Hootegem. ‘Op welk aspect wil je je als bedrijf profileren? Je kunt niet én de goedkoopste én de snelste én de meest klantgerichte zijn. Maar die keuze zal wel mee bepalen welke competenties er nodig zijn. Dus vooraleer je op het vlak van competentiemanagement een beleid uittekent, moet je als bedrijf weten welke organisatie je wil zijn en waar je het verschil wilt maken. In die opstartfase is het hébben van een strategie op zich al belangrijker dan de inhoud ervan.’

Structure follows strategy, vat Van Hootegem samen: de bedrijfsstructuur moet in functie staan van de strategie. ‘Veel bedrijfsstructuren volgen een louter functioneel model en verschillen amper van die van 100 jaar geleden. Doorheen de jaren is dat model echter zo complex geworden dat het niet meer efficiënt is: de afstand tussen het bedrijf en de klant met zijn specifieke behoeften, is te groot geworden.’

Overkwalificatie

Van Hootegem stelt als alternatief een model voor waarbij eerst de klanten ingedeeld worden naar behoefte, waarna het bedrijf daarop kan inspelen door het inzetten van kleinere teams die voor elke specifieke klantengroep afzonderlijk de productie van a tot z verzorgen.

Overkwalificatie is een oud zeer op de Belgische arbeidsmarkt. Bovendien is ze gelinkt aan demografische factoren. Van Hootegem: ‘We komen uit een situatie waarin er een teveel aan mensen op de arbeidsmarkt kwam. Eén van de manieren waarop dat in België opgevangen werd, is langer studeren. Daardoor had België zowat de langste studieduur ter wereld. En kwamen veel afgestudeerden terecht in een job waarvoor dergelijke hoge diploma's niet steeds noodzakelijk waren. Bovendien hoefden bedrijven zich, net vanwege dat overschot aan kandidaten, in hun op en top gestandaardiseerde personeelsbeleid geen rekening te houden met de diversiteit van hun kandidaat-werknemers.’

Het groeipad van de werknemer?

Van Hootegem wordt door bedrijven om oplossingen gevraagd wanneer dat model op zijn grenzen stuit. Met behulp van een matrix worden de noden van het bedrijf en de competenties van de werknemer op elkaar afgestemd. Hoeft het gezegd dat in een dergelijk model geen twee werknemers nog hetzelfde profiel hebben?

Maar wat is het groeipad van de aangenomen werknemer? Koen Dewettinck focust op de instroom en de doorstroom van werknemers binnen de organisatie. ‘Carrières worden steeds vlakker omdat de oude hiërarchische modellen minder voorkomen. Dat betekent ook dat het klassieke idee van promotie maken op een eigentijdse manier moet worden ingevuld: je moet de werknemer een nieuw motiverend perspectief bieden.’

Bochtig parcours

Gemakkelijker gezegd dan gedaan, zo blijkt. ‘Belgen hebben een traditioneel beeld van hun loopbaan’, zegt Dewettinck. ‘Een bochtiger parcours, met sabatticals, opnieuw gaan studeren, deeltijds werken, heeft bij ons nog geen ingang gevonden.’

Een cruciaal element in de competentiemanagement is de manier waarop werknemers beloond worden. Luc Sels: ‘Beloning hangt nog vaak samen met de zwaarte van een functie, en minder met de manier waarop een werknemer bepaalde competenties ontwikkelt en toepast.’

Evolutie belonen

In sommige beroepen zijn de criteria voor een beloning gemakkelijk te meten. In andere domeinen is de vooruitgang niet zomaar meetbaar. ‘Ik bepleit geen aanpak van one size fits all. Een beloningsstrategie die in de ene sector werkt, is niet noodzakelijk elders toepasbaar.’

Ook de competenties die in aanmerking komen voor een beloning, kunnen doorheen de loopbaan veranderen. ‘Wanneer het erop aan komt dat de werknemer in korte tijd een zekere maturiteit verwerft, kun je in eerste instantie die evolutie gaan belonen. Daarna, wanneer het gewenste niveau bereikt is, kun je overstappen op een resultaatgerichte beloningsstrategie’, aldus Sels.

Variabele beloning

Die aanpak legt ook een heikel punt bloot: wat gebeurt er met medewerkers die op de limieten van hun kunnen stuiten? Ligt het gevaar voor demotivatie niet op de loer wanneer ze hun meer getalenteerde collega's bonussen zien opstrijken? ‘Over die effecten is nog weinig geweten’, erkent Sels. ‘Variabele beloning werkt erg motiverend voor wie die bonus in de wacht sleept. Maar wanneer dat demotiverend werkt voor teamgenoten, haalt het de prestaties van de hele organisatie misschien wel naar beneden. Het is dan ook cruciaal dat de impact van de beloning op het totale loon niet te groot is.’ Sels toont zich voorstander van skill based pay, waarbij elke werkgever volgens zijn eigen tempo doorgroeit naar het gewenste niveau.

Slim herstructureren

Van Hootegem: ‘Deze crisis vraagt om een slimme manier van herstructureren, waarbij je zoveel mogelijk moet zien te vermijden dat mensen definitief weggestuurd worden. Er komt immers een moment waarop je ze opnieuw nodig zult hebben. En dan zijn ze weg. Een flexibeler arbeidsmarktwetgeving die rekening houdt met crisisscenario's zou een grote stap vooruit zijn. Wat dat betreft zitten de sociale partners in een egelstelling; er gebeurt weinig visionairs op arbeidsmarktgebied. Terwijl je net nu moet durven experimenteren met je organisatie.’

(ml)