Wanneer je manager je coach is ...

Unilin coach
Koen Lauwers en Jeroen de Temmerman, Unilin.

Op papier heeft UNILIN managers, maar in de praktijk zijn het toch vooral coaches. Deze moderne invulling van leiderschap heeft implicaties voor de leidinggevenden, maar zeker ook voor de teamleden.

Wat de coachende rol van een leidinggevende precies inhoudt? “In onze vlakke structuur geven we binnen een domein veel ruimte aan onze mensen en minder directieve opdrachten. Daardoor kunnen medewerkers zich ook beter ontwikkelen.” Jeroen De Temmerman is nog niet erg lang aan de slag bij UNILIN, maar hij weet wat hem als operations director te doen staat: mensen laten groeien en ontwikkeling stimuleren.

Het verschil

Koen Lauwers is zo'n jonge manager die in het team van Jeroen De Temmerman veel vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgt. “Ik moet bepaalde resultaten halen, maar zolang ik die ook daadwerkelijk haal, krijg ik veel vrijheid in de manier waarop ik dat doe. Aan de andere kant krijg ik ook aparte uitdagingen. Dan vraagt Jeroen me 'heb je dáár al eens aan gedacht?' Soms zijn zaken een evidentie omdat ze al jaren op dezelfde manier verlopen, dan schudt hij me weleens wakker.”

Niet alleen zijn managers in de eerste plaats coach, UNILIN heeft ook het idee opzijgeschoven dat de beste vaktechnische specialisten ook de beste managers zijn. Bij een aanwerving of promotie zal de organisatie veel meer kijken naar leiderscapaciteiten, emotionele intelligentie, communicatievaardigheden ... Dat is vaak belangrijker dan diepgaande expertise over een kleine niche. “Daar maak je als manager het verschil: je moet niet de beste zijn op alle domeinen om als coach op te treden”, zegt Jeroen De Temmerman. “Een productiemanager zoals Koen sturen we niet naar een cursus over productiemanagement, maar betrekken we eerder bij projecten rond productinnovatie, marktanalyses, ... Dat geeft meer inhoud aan zijn job en komt zijn ontwikkelingstraject ten goede.”

Kritisch zijn

Net omdat de manager niet langer de persoon is met alle kennis in huis, is de relatie met de medewerkers uit zijn team ook anders. Medewerkers zijn vaak beter op de hoogte van de nuances en details, en kunnen – neen: moeten – kritische vragen stellen, bedenkingen formuleren. Ook in de relatie tussen Jeroen De Temmerman en Koen Lauwers is dat zo: “Ik verwacht dat Koen mij uitdaagt. Hij weet beter dan ik wat er reilt en zeilt in zijn afdeling en stelt me gerichte vragen. Dan gaan we in discussie.”

Managers moeten met mondige, kritische medewerkers omgaan, maar deze manier van werken vergt ook een mentaliteitswijziging bij de medewerker zelf: 'ja' knikken en uitvoeren is onvoldoende. “Dat is deel van de cultuur van ons bedrijf. Ik rekruteer daar ook op: iemand die niet de maturiteit bezit om kritisch te durven zijn, of die zich heel nederig opstelt, zal net iets minder goed scoren op een sollicitatiegesprek. We verwachten dat mensen in hun team communiceren en in een open sfeer samenwerken.”

Lees verder:

Wanneer managers coach worden, moeten medewerkers het aandurven om opmerkingen te formuleren, kritisch te zijn en in een open discussie te treden. 

In samenwerking met MARK Magazine
(tv) – Bron: MARK Magazine 

Meer info over Gelukkig op het werk , Collega's , Bazen , Teamwork

22/06/2016