Mag ik? De kunst van het vragen stellen

Het zou een boek voor journalisten kunnen zijn. Maar bij nader inzien schreef de Nederlandse managementgoeroe Willem Verhoeven een coachingwerk met als uitgangspunt: welke vraag moet je stellen om je collega’s beter (en meer?) te laten werken?

28 april 2011

Delen

vragen stellen (jvc)
“Wie bepaalt of een bevel wordt uitgevoerd? Niet hij die het bevel geeft, maar de mensen die het ontvangen” (Willem Verhoeven, managementcoach)

Willem Verhoeven (64) studeerde elektrotechniek en sociale wetenschappen, maar legde zich mettertijd toe op managementontwikkeling. Volgens hem is de kunst van het vragen stellen de belangrijkste vaardigheid van een coach. De juiste vragen focussen de aandacht en zetten de medewerkers aan het denken, de coach krijgt inzicht in wat er in zijn mensen omgaat. De juiste vragen brengen iets teweeg, zetten aan het denken of dagen uit. Ze hebben aandacht voor de andere, zijn resultaat- en doelgericht en brengen bij de manager zelf een proces van zelfbevraging op gang. In het boek geeft Verhoeven tal van voorbeelden.

Toen Verhoeven ‘De kunst van het vragen stellen’ schreef, raakte hij blijkbaar een gevoelige snaar, getuige de verkoopcijfers. Het werk appelleerde dan ook aan de nieuwe en intussen onomkeerbare rol van de manager: niet langer meer de ‘autoritaire’ of ‘stellende’ baas, maar de coach die op een open manier in dialoog treedt met zijn team.

‘Klopt. Ik noem het altijd ‘sturen zonder de baas te spelen’, zegt Verhoeven. ‘Zelf ben ik altijd compleet ongeschikt geweest om op een hiërarchische manier aangestuurd te worden, al van bij de paters op school (lacht). Terwijl ik helemaal niet onhandelbaar ben, hoor, als je het maar op de juiste manier vraagt. Mijn moeder kreeg bijvoorbeeld altijd alles van mij gedaan. Ik kom uit een gezin van negen, zij was dus een coach avant la lettre (lacht).’

Zou u durven stellen dat veel managers moeite hadden met hun nieuwe rol als coach?
Absoluut. En nog steeds zijn er veel die gewoon graag hebben dat gebeurt wat zij willen, op een niet al te ingewikkelde manier. Gewoon iemand zeggen wat hij moet doen, lijkt hen de kortste weg. Maar dat is vaak een illusie. Want wie bepaalt of een bevel wordt uitgevoerd? Niet hij die het bevel geeft, maar de mensen die het ontvangen.

En als het bevel al wordt uitgevoerd, is het vaak slechts een kortetermijnoplossing.
Precies. Als mensen zelf niet nadenken, maar alleen maar uitvoeren wat de regels voorschrijven, komt er niet veel substantieels tot stand. Als je het beste uit je mensen wilt halen, dan moet je de omstandigheden creëren waarin ze in alle vrijheid hun energie aan de organisatie kunnen schenken. In wezen is dat de kern van verantwoordelijkheid nemen: je doet niet iets omdat je baas dat beveelt, maar omdat je er zelf voor kiest. Er is nog nooit iemand olympisch kampioen geworden omdat zijn vader dat voorschreef.

Mensen de open wei insturen

Mensen moeten gestimuleerd worden, onder meer door hen de juiste vragen te stellen en hen zo te prikkelen. Daar zijn goede en slechte vragen bij. Doet de coach het goed als hij via zijn vragen zijn team probeert te sturen in de richting die hij al in zijn hoofd heeft, of moet hij nóg meer vrijheid laten?
Het is dubbel. In een organisatie moet er altijd een visie, een marsrichting zijn. Als je niet meer gaat sturen op een ‘stellende’ manier, is een alternatief nodig. Je kunt niet zomaar mensen verantwoordelijkheid geven en ze open de wei in sturen, want welke kant moeten ze dan op? Alleen, nog te veel organisaties hébben geen duidelijke koers of veranderen die constant.

Als ik de boodschap uit uw boek samenvat: door als coach de juiste vragen te stellen aan de medewerkers en de antwoorden niet voor te kauwen, zet je ze aan tot verantwoordelijkheid en zelfsturing. Maar om die vragen te stellen, heb je een hoge graad van empathie nodig. Kun je dat eigenlijk wel leren?
Ja, hoor, als je ervan uitgaat dat je in zo’n dialoog toch altijd een soort stramien volgt: wat is de huidige realiteit? Wat zijn volgens jou de opties om het beter te doen en welke acties zijn nodig? Dat zijn voorbeelden van goede vragen. En je kunt zeker leren om net die vragen te stellen die de mensen op het goede spoor zetten, dat is gewoon een kwestie van oefening. Als wij een training geven rond ‘de kunst van het vragen stellen’ beginnen veel mensen al met retorische vragen of gesloten vragen waarop alleen ‘ja’ of ‘nee’ kan volgen.

Stap één van het leerproces is om daar meer openheid in te brengen en je eigen oplossingsenthousiasme als manager te temperen. Het werkt gewoon veel beter als je vooraf niet zelf een oplossing voor een probleem hebt klaar zitten. Alleen dan zal je medewerker echt verantwoordelijkheid nemen. Als je je hoofd zelf vol hebt met oordelen, sta je niet open voor de feedback die je krijgt. Kijk, als je iemand vraagt: ‘Hoe ging het?’, dan krijg je als antwoord: ‘’t Ging wel goed.’ ‘Goed’ is een oordeel, een antwoord dat jou vastzet. Maar als je vraagt: ‘Welke dingen gingen je goed af, en welke wat minder?’, dan krijg je heel andere en veel bredere informatie.

Nu, er moet wel een doelgerichtheid zijn. Je hebt een product aan de man te brengen, je moet een bepaalde dienst verlenen. Zo’n dialoog mag niet over koetjes en kalfjes gaan. Anders wordt coaching herleid tot een soort liefdevol begeleiden van medewerkers. En daar gaat het nu ook weer niet om.

Al vroeg in het boek legt u de vinger op de wonde: managers zijn heel erg gefocust op antwoorden, maar zoals u schrijft: die zetten een punt, leggen de actie stil. Managers laten te weinig vragen toe, om niet de indruk te wekken dat ze het ook niet weten.
Veel managers denken dat zij vanuit hun positie als ‘baas’ alle antwoorden in pacht moeten hebben. En veel medewerkers kijken ook zo naar hun oversten, eigenlijk vanuit een soort gemakzucht: ‘Als zij het antwoord weten, hoeven we zelf niet na te denken en verantwoordelijkheid te nemen.’

Zo houden medewerkers en leidinggevenden elkaar vaak gevangen. En er is nog een ander element: managers willen vaak alles beheersen, maar van het moment dat je open vragen gaat stellen aan het team, weet je niet welke oplossing naar boven kan komen, en die kan weleens verschillen van de oplossing die jij voor ogen had. Je geeft een deel controle uit handen. En daar hebben sommigen het moeilijk mee.

Als de manager de kunst van het vragen stellen al beheerst, dan moeten ook de medewerkers aanvaarden dat ze bijvoorbeeld analyse- en inzichtvragen van hem krijgen.
Dat gaat uiteraard in beide richtingen. Als manager-coach moet je volhouden en er zelf van overtuigd zijn dat dit een betere manier is om resultaten te bereiken. Als je je door de eerste de beste opmerking van een medewerker van je stuk laat brengen, lukt het niet. Sommige mensen vinden het nu eenmaal niet leuk om zelf verantwoordelijk te worden gesteld voor hun bijdrage in het proces. En er zullen er altijd zijn - zowel managers als medewerkers - die compleet ongeschikt blijken voor zulk een dialoog. Tja, als je als organisatie in zo’n ontwikkeling zit, dan moet je gewoon afscheid nemen van die mensen.

Sturen zonder baas te spelen

Kan ‘de kunst van het vragen stellen’ ook van pas komen om de communicatie op de werkvloer, tussen collega’s, te vergemakkelijken?
Ik denk van wel. Als je het hebt over een ‘stellende houding’, dan zie je die ook bij medewerkers onder elkaar. Als je ook onder collega’s leert om nieuwe en creatieve oplossingen aan te dragen door elkaar uitdagende vragen te stellen, dan krijg je een echte dialoog. En ‘dialoog’ is het kernbegrip. In die zin is het een basishouding die je in de hele organisatie kunt ontwikkelen.

U hebt al een lange boekenlijst. Valt er nog veel te schrijver over coaching, of hebt u intussen alle mogelijke thema’s gecoverd?
Toen ik twintig jaar geleden begon te schrijven over ‘De manager als coach’ en ‘Managen zonder hiërarchie’ was daar nog bijna niets over te vinden. Nu kun je een hele bibliotheek vullen met boeken over coaching. Op een bepaald moment kun je daar niet veel meer aan toevoegen. Er zijn natuurlijk ook veel slechte coachingboeken, maar ik schrijf liever een praktisch boekje waar 40.000 mensen iets aan hebben, dan een theoretische verhandeling waarvan de 100 verkochte exemplaren na enkele weken al bij De Slegte liggen (lacht). Dat ik daardoor in wetenschappelijke kringen niet altijd ernstig wordt genomen, neem ik maar voor lief. Zoals ik al zei, komt het altijd op hetzelfde neer: ‘sturen zonder baas te spelen’. En dat is niet ingewikkeld, toch?’

(jd) – Illustratie: (jvc)

‘De kunst van het vragen stellen’ van Willem Verhoeven (111 pagina’s) is uitgegeven bij Die Keure, Business & Economics, Brugge | Centrum voor Excellent Leiderschap

Ontvang de nieuwste tips over werk en carrière

Meer dan 440.000 Jobat gebruikers zijn wekelijks op de hoogte

Aanbevolen jobs

Wij jij ook meer verdienen, leukere collega's of minder file ?

De job werd bewaard

Je kan je bewaarde jobs terugvinden onderaan deze pagina, maar ook op de homepage en in Mijn Jobat.

Wil je ze ook op andere toestellen kunnen bekijken? Meld je dan aan.