Innovaties in bierland: de consument is de baas!

Jupiler Force
“Je dak van je huis repareer je toch ook niet als het regent, dat doe je als de zon schijnt. Een winstgevend bedrijf dat gewoon afwacht, gaat failliet” (Eric Lauwers, ceo AB InBev Benelux en Frankrijk)

AB InBev is de grootste brouwer ter wereld. Naast Stella Artois brouwt de brouwerij nog drie van de tien best verkopende bieren ter wereld. Innovatie is daarbij cruciaal. "En dat gaat verder dan het lanceren van een nieuw bier of frisdrank zoals Jupiler Force", vertelt Eric Lauwers, ceo van AB InBev Benelux en Frankrijk.

De hoofdzetel van de wereldwijde AB InBev-groep bevindt zich nog altijd in Leuven. In die moderne kantoren aan de Leuvense vaart hadden we een dubbelgesprek met Eric Lauwers, ceo van AB InBev Benelux en Frankrijk, en hr-directeur Karin Van Roy.

Afgelopen maand alleen al hebben jullie met de frisdrank Jupiler Force en een lentevariant van Leffe twee nieuwe producten in de markt gezet. Is innovatie nu belangrijker dan vroeger?

Eric Lauwers: “Jupiler Force is onze achtste innovatie in vijf jaar. Consumenten drinken nu op andere plaatsen en momenten. Ze drinken meer thuis, iets meer speciaalbieren, variëren meer. Bier wordt ook meer gedronken als aperitief. In kookprogramma’s zie je bieren ook populairder worden in restaurants . Dat kan ons allemaal helpen om groei te realiseren, wat een driver is voor innovatie.”

Het bierverbruik in België is de afgelopen 10 jaar met 20 procent gedaald, en we drinken steeds meer thuis in plaats van op café. Red je het dan met nieuwe merken alleen?

Lauwers: “Dergelijke productinnovaties zijn belangrijk. Maar daar stopt het niet: innovatie draait ook om verpakkingen, nieuwe concepten voor klanten. Bij Jupiler hebben we de afgelopen tien jaar geïnvesteerd in de zichtbaarheid op tapkranen, de bak met 33 centiliter flessen en een handvat, een blikje van 25 centiliter enzovoort. Dat zie je in de verkoopcijfers. In Frankrijk is de PerfectDraft (thuistapsysteem, red.) in restaurants een gigantisch succes. Daar verkopen we 75.000 hectoliter op die tapsystemen met zeslitervaatjes. Dat moet ook in andere landen kunnen. Proud to copy, dat is wat je moet krijgen. Wat in het ene land geen innovatie is, kan in het andere een nieuwigheid zijn. Het voor ons vertrouwde Jupiler ribbelglas was voor de Nederlanders bijvoorbeeld revolutionair.”

Wijn is de drank bij uitstek bij eten, kan bier een concurrent worden?

Lauwers: “Bier opent de smaakpapillen en is eigenlijk een beter aperitief. Doe maar de test: als je op een receptie naast schuimwijn ook bier in kleine glaasjes aanbiedt, neemt iedereen na twee glazen schuimwijn bier omdat het frisser is en minder plakt. Om de combinatie bier en eten te stimuleren, werken we samen met topchefs zoals Jeroen De Pauw en geven we culinaire receptenboekjes uit. In Frankrijk - het wijnland bij uitstek - is bier op recepties veel meer ingeburgerd: Leffe is daar een heel populair aperitief. Dat proberen we te kopiëren naar België met mobiele designtogen voor op recepties: met twee PerfectDrafts, flessenkoelers en kleine Leffeglazen proberen we dezelfde ervaring te creëren als met champagne. Ook dat is innovatie.”

Hoe komen zulke initiatieven tot stand?

Lauwers: “Heel eenvoudig: the consumer is the boss. Niet Carlos Brito nee (lacht), dat zal hij zelf beamen. De consument bepaalt of een bedrijf een toekomst heeft of niet. Als de consument niet meer bereid is om zijn centen uit te geven aan onze merken dan mogen wij hier uitvinden wat we willen, dan gaan we failliet. We meten constant bij de consumenten in elk land wat hun voorkeursmerk is qua bier. In Frankrijk is het favoriete biermerk Leffe, dat komt door de positionering als aperitief. In België is de top-drie van ons: Jupiler, Leffe en Hoegaarden. De kunst is dat podium te behouden.”

Hoe doe je dat?

Lauwers: “Het is zoals Leekens en de Rode Duivels. Als ze altijd zouden verliezen, komt er niemand kijken. We zorgen dat de concepten zo attractief zijn dat de consument naar het stadion komt. Wat ben je met je product als geen mens het koopt? Mijn motto is: 80 procent luisteren en 20 procent zelf spreken. Uit ons consumentenonderzoek bleek dat er vraag was naar een nieuwe smaakbeleving. Daaruit is Hoegaarden Rosée gegroeid. De verkoop ervan is in 2010 met 25 procent gestegen. Op die zoete variant plakken we een vrouwelijk marketingconcept, maar mannen drinken het evenveel als vrouwen. De 75 centiliter fles pas perfect in het sharing-concept dat nu ‘in’ is.”

Wat is cruciaal om een innovatie te doen slagen?

Lauwers: “Er zijn 28 redenen waarom iets niet gaat werken, ik heb ooit eens alle opmerkingen geteld die ik in mijn carrière heb gehoord: we hebben het al eens geprobeerd, als het een goed idee was, had een ander het al gedaan, we gaan er geen geld voor hebben ... Ik plaats daar tegenover: geef mij de drie redenen waarom het wél gaat werken. De mindset is heel belangrijk bij innovatie.”

Karin Van Roy: “Innovatie moet in het DNA van ons bedrijf - en dus van onze werknemers - zitten. Mensen moeten graag deadlines of objectieven willen overtreffen. Je hebt niets aan een briljant idee dat niet goed uitgevoerd wordt op het terrein. En dat kan in kleine dingen liggen. Onze werknemers zijn onze eerste ambassadeurs.”

Hoe krijg je mensen zo ver?

Van Roy: “Door de targets van de verschillende departementen samen te laten komen, zodat je één grote innovatiepijl krijgt die in dezelfde richting gaat. We bekijken heel sterk of er geen contradicties zitten in onze targets. Ze worden elk jaar niveau per niveau bepaald, en aangepast aan het grotere strategische innovatieverhaal.”

Een jaar geleden kondigden jullie - een winstgevend bedrijf - een reorganisatie aan én het schrappen van 304 jobs. Hoe valt dat te rijmen met innovatie?

Lauwers: “Je dak van je huis repareer je toch ook niet als het regent, dat doe je als de zon schijnt. We maken winst, dat hebben we nooit onder stoelen of banken gestoken. Maar een winstgevend bedrijf dat gewoon afwacht, gaat failliet. ‘The consumer is the boss’, ik kan het niet genoeg herhalen. Dus we gaan altijd zorgen dat we kosten kunnen besparen door efficiënt te werken, en zo middelen kunnen vrijmaken die we herinvesteren in onze merken, productie- en verkoopactiviteiten. Zo kunnen we groei realiseren. We besparen alleen op non-working money, door bijvoorbeeld efficiënter te werken in de backoffice. Geen enkele AB InBev-manager wereldwijd kan in het marketingbudget snoeien om zijn winstcijfers op te krikken. Als hij dat doet, telt het gewoon niet mee in de EBITDA.”

Past Jupiler Force wel in de plannen van jullie topman? Carlos Brito zei vorig jaar naar aanleiding van jullie reorganisatie: ‘Alle aandacht gaat nu naar de groei van de kernactiviteiten: het brouwen en verkopen van bier’.

Lauwers: “Juist wel. Jupiler Force is een natuurlijk gebrouwen frisdrank, speciaal voor mannen. We gebruiken de traditionele Jupiler ingrediënten. Bier is voor de meesten iets voor na 17 uur. De Jupiler-man heeft in onze onderzoeken duidelijk aangegeven dat hij tijdens de dag ook iets verfrissends én alcoholvrij wou drinken. We zetten dus een nieuw segment in de markt dat niet bestaat, daar gaan we een paar jaar aan bouwen.”

Waarom geen nieuwe naam voor die frisdrank, los van Jupiler?

Lauwers: “We hebben die bewust gekoppeld aan een mannenbeleving. Jupiler Force is geen zoete frisdrank. Het is een echte dorstlesser, voor na het sporten bijvoorbeeld. Het is net de kracht dat we dit ophangen aan Jupiler, een heel sterk merk. Dat neemt niet weg dat vrouwen het ook zullen drinken, maar dat is niet de hoofdbedoeling. De kracht van goede marketing en een goed merk is een duidelijke positionering. De merken die alle doelgroepen trachten te bereiken, bereiken meestal niks. Ik zeg altijd al lachend: het geluk van Jupiler de laatste 25 jaar is dat elke marketingdirecteur niet alles heeft willen veranderen. Dat is dodelijk voor een merk.”

(mr) 

13/04/2011

  • 13 april 2011