Engagement Study 2011

Je werk of je leven?

Je werk of je leven?
"4 op de 10 werknemers zijn bij het thuiskomen van het werk te gestresst om de dingen te doen die ze leuk vinden"

Welke plaats neemt werk in ons leven? Hoe slagen we erin om beide op elkaar af te stemmen? En waarom moeten bedrijven daar aandacht voor hebben? Jobat, Antwerp Management School, HayGroup en De Facto Image Building ondervroegen 3.600 werkende Belgen ter zake. Niet alleen over de balans tussen werk en privé, maar ook naar de balans ín hun job en hoe hen dat beïnvloedt als werknemer.

Over de combinatie werk-privé is al veel geschreven. Dat verhindert niet dat er nog vaak in (gender)clichés over wordt gesproken. Zo zouden vrouwen het moeilijker hebben dan mannen om werk en privé op mekaar af te stemmen en daarom meer gebruik maken van deeltijds werken, loopbaanonderbreking en tijdkrediet. Hun loopbanen belanden zo vaker op wat in de vakliteratuur een moederspoor (‘mommy track’, red.) heet, van waaruit het moeilijker is om carrière te maken.

Veel werkgevers maken ook nog steeds een strikt onderscheid tussen thuis en kantoor, al proberen ook steeds meer bedrijven hun medewerkers te ondersteunen bij het vervullen van hun verantwoordelijkheden op het werk én thuis, onder andere door telewerk als extralegaal voordeel aan te bieden, of te voorzien in kinderopvang, een strijkdienst en dergelijke. De toenemende diversiteit van de verschillende generaties op de werkvloer maakt het bedrijven echter niet makkelijk om elke medewerker een pakket op maat aan te bieden.

Levenskwaliteit

We kunnen ons ook de vraag stellen of onze huidige manier van werken nog voldoende is afgestemd op de voortdurend veranderende omgeving. Niemand staat graag te filebumperen terwijl de technologische middelen er zijn die thuiswerk mogelijk maken. Voor werkgevers is een heldere visie op de balans werk-privé bovendien een manier om zich te onderscheiden in een alweer krapper wordende arbeidsmarkt.

Het vraagstuk werk-privé draait grotendeels rond levenskwaliteit. Het vrijwaren daarvan wordt een van de grootste uitdagingen voor deze en volgende generaties. Volgens Lynda Gratton, professor aan de London Business School en auteur van The Shift: The Future of Work is Already Here, zal dat met andere accenten gebeuren dan we gewend zijn. De focus zal minder liggen op ‘geld verdienen’ en ‘consumeren’ en meer op ‘productiviteit’, ‘creativiteit’ en een ‘leven vol ervaringen’.

Gewerkte uren

Nog een hardnekking cliché dat weinig flexibiliteit toelaat tussen werk- en privétijd, is het krampachtig tellen van ‘gewerkte’ uren. Deze praktijk zit diep ingebakken. Zelfs ‘hedendaagse’ cafetariaplannen bekijken tijd bedrijfseconomisch als ze toelaten om een stukje bonus af te staan voor een dag extra vakantie.

Terwijl stelt niemand de vraag: hoe valoriseer je het effect van een extra vakantiedag? Of wat is de kostprijs van een slechte balans tussen werk en privé met stress, depressie of oververmoeidheid als gevolg? Daartegenover staat het concept ‘duurzaam hr’ waarin verantwoordelijk beloond wordt. Niet op basis van gemeten aanwezigheid, maar op attitude, resultaat en bijdrage tot de organisatie. Op de lange termijn betekent dit ook: hoe gaan we om met (vervroegd) pensioen en de uittrede uit de arbeidsmarkt?

Bevlogen werknemers

Al deze bedenkingen bieden voldoende stof om het begrip werk-privé te verbreden en niet enkel de kostprijs van maatregelen te meten maar ook de voordelen ervan. Anders gezegd: als een werkgever investeert in een beter persoonlijk evenwicht voor zijn werknemers, wat is dan zijn return on investment?

De Engagement Study 2011 brengt deze benefits in kaart, met betrekking tot engagement, retentie en risico op werkverslaving. Geëngageerde werknemers zijn werknemers die bereid zijn om extra inspanningen te leveren omdat ze zich betrokken voelen (Engaged Performance Model van HayGroup en Antwerp Management School). Ze zijn bevlogen, wat ‘tevredenheid’ overstijgt.

Hefbomen

Een eerdere Engagement Study concludeerde dat een inhoudelijk interessante job, de inspiratie en de waarden die binnen een organisatie leven en de relatie met de direct leidinggevende efficiënte hefbomen zijn voor engagement.

Wil een organisatie die geëngageerde medewerkers niet kwijt, maakt ze best werk van een evenwichtig en competitief verloningsbeleid, mogelijkheden tot persoonlijke en professionele ontwikkeling én een goede balans tussen werk en privé.

Evenwicht

De vraag die de Engagement Study 2011 stelt, is of een goed evenwicht tussen werk en privé voor meer goed is dan enkel retentie. Welke aspecten wegen meer door en welke geven ook het engagement een duw in de rug? De mate waarin werk en privé met elkaar vervlochten zijn, krijgt in de studie een score van 1 (volledige scheiding) tot 10 (volledige vervlechting). Met 4,8 als resultaat ligt de gemiddelde beleving van onze respondenten ergens middenin. Voor 48 procent (score van maximaal 4 op 10) zijn werk en privé tamelijk afgescheiden. Voor de andere helft (scores van meer dan 5) lopen werk en privé wel door mekaar. Bij 17 procent (scores van meer dan 8) is dit zelfs uitgesproken sterk.

Positieve samenhang

Typische redenen om te werken in de privétijd zijn: willen bijblijven met alles, uit loyaliteit voor het bedrijf en tijdsgebrek. Redenen om niet te werken na de kantooruren: omdat het niet mogelijk of niet nodig is en uit principe.

Uit het onderzoek blijkt dat het door elkaar lopen van werk en privé, zonder te veralgemenen, vrij vaak voorkomt. Blijkt ook: dat er een positieve samenhang bestaat tussen werkvervlechting en de mate van engagement.

Zoals gezegd gaat de Engagement Study niet alleen op zoek naar de balans tussen werk en privé, maar ook naar de balans in het werk. Onderzoek naar het effect van afwisseling en autonomie in de job leren dat gevarieerde jobs voor meer engagement zorgen, gelukkiger maken en de retentie verhogen, maar ook dat er ruimte ontstaat voor werk-privé vervlechting en zelfs werkverslaving.

Verslavend

Ook een hoge werkdruk zorgt dat er werk mee naar huis wordt genomen, wat eveneens verslavend kan zijn. Het verschil is dat werkdruk engagement ondermijnt en de verloopintentie groter maakt. Tenzij de werknemer meer autonomie krijgt om zijn werk te organiseren.

Waarmee we weer bij de balans werk-privé belanden. De Engagement Study gaat onder andere na of de manier waarop we ons thuis gedragen onze werksituatie beïnvloedt, en omgekeerd.

Spillover

Hoe beleven onze respondenten dit? De helft getuigt van een positieve spillover tussen werk en privé. 4 op de 10 vinden dat het gedrag waarmee ze professioneel succes boeken hen helpt om een betere partner, ouder, familielid of vriend te zijn. 5 op de 10 vinden dat de manier waarop ze thuis problemen oplossen ook van pas komt op kantoor.

Dat klinkt goed, maar er is een keerzijde. Bijna de helft van de respondenten zegt dat zijn werk een negatieve impact heeft op de thuissituatie. 4 op de 10 werknemers zijn bij het thuiskomen van het werk te gestresst om de dingen te doen die ze leuk vinden. 54 procent doet door zijn werk minder privé-activiteiten dan hij zou willen.

Vice versa?

Omgekeerd heeft de privésituatie zelden een negatief effect op het werk. Slechts 20 procent van de respondenten zegt door privézorgen minder met zijn carrière bezig te zijn, concentratieproblemen te hebben of meer fouten te maken op het werk.

Organisaties kunnen dergelijke inzichten gebruiken om hun werknemers extra te engageren. Zowel maatregelen die de werk-privésituatie ondersteunen als de organisatiecultuur spelen daarbij een rol van betekenis. We vroegen werknemers welke maatregen hun werkgever voorziet. Meest verspreid en meest succesvol blijken glijdende werkuren. Een maatregel die aangeboden wordt, maar vaak onbenut blijft, is thuiswerk.

Dubbele rol

De dienstverlende en non-profit sector scoren, vergeleken met de industrie, merkbaar hoger in zowel het voorzien als in het effectief gebruiken maken van werk-privémaatregelen. In de lijn der verwachtingen doen meer vrouwen en ouders met kinderen en minder arbeiders een beroep op deze maatregelen.

Opmerkelijk is de ‘dubbele’ rol die deeltijds werken speelt. Enerzijds vermindert het de kans op een negatieve spillover van werk naar privé. Anderzijds hebben deeltijds werkenden meer kans dat privébekommernissen hun werk negatief beïnvloeden.

Het volstaat overigens niet om gezinsvriendelijke maatregelen aan te bieden als er binnen het bedrijf geen juridisch kader is, de administratieve ondersteuning ontbreekt en er onvoldoende over gecommuniceerd wordt. De organisatiecultuur moet het gebruik van dergelijke maatregelen ook ondersteunen.

Social exchange

Culturen bestaan echter in geuren en kleuren. Het kostwinnermodel, waarbij de ideale werknemer fulltime werkt en altijd aanwezig is, laat thuiswerk amper toe. Iedereen werkt door tot het werk klaar is. Een meer progressieve cultuur is social exchange. Het idee is dat een werknemer met een goede balans tussen werk en privé ook beter functioneert. In ruil verwacht de organisatie betrokkenheid en flexibiliteit. Het meest flexibel is de entrepreneural cultuur. Prestatie en verantwoordelijkheid staan voorop. Zolang het resultaat er is, genieten werknemers een grote vrijheid.

Uit de resultaten van de Engagement Study blijkt dat een goede balans tussen werk en privé vooral mogelijk gemaakt wordt door een gezinsvriendelijke organisatiecultuur. In combinatie met ondersteunende maatregelen draagt zo’n cultuur bij tot meer engagement en verkleint het risico op werkverslaving. Werknemers voelen zich in zo’n organisatie ook gelukkiger en zullen zich voor een langere termijn binden aan de werkgever.

Een kritische noot: wie werk en privé beter op mekaar afstemt, merkt heel vaak dat beide verweven geraken, zowel positief als negatief.

(wv)

Meer info over Evenwicht werk-privé

10/11/2011