"De ondernemer krijgt veel respect als persoon, maar minder als people manager." (Liesbeth Vandenrijt, partner HR consultancy Motmans & Partners)

Liesbeth Vandenrijt kwam de voorbije jaren als HR-consultant bij Motmans & Partners regelmatig over de vloer bij familiebedrijven. Dat gaf haar de kans om zowel de medewerkers als de ondernemers-eigenaars vragen te stellen over hoe het er van dag tot dag aan toe gaat in een familiebedrijf. Een thema dat ook Frank Lambrechts boeit. De professor 'Organisational Change & Learning' van de UHasselt en Liesbeth Vandenrijt besloten om er samen een onderzoek en een boek aan te wijden, binnen het kader van het Limburgse Platform voor Familiebedrijven (waarvan Geert Motmans stichtend bestuurslid is).

Uit de diepte-interviews die ze afnamen bij zeven familiale kmo's bleek al snel dat er vaak een hemelsbreed verschil is tussen de bedrijven die bestuurd worden door de eigenaar en de bedrijven met een externe CEO aan het roer.

"Een ondernemer die zijn eigen bedrijf leidt, omringt zich niet altijd met de beste medewerkers. Vaak houdt hij liever zelf alle touwtjes in handen. Dat geeft hem de bevestiging dat hij onmisbaar is", zegt Liesbeth Vandenrijt.

Ondernemer wordt 'bottleneck'

Bij de medewerkers zorgt dit voor frustraties. Uit de interviews komen klachten naar voren zoals een gebrek aan structuur, onduidelijke verwachtingen, gebrekkige communicatie en onvoldoende leiderschap. "De ondernemer krijgt veel respect als persoon, maar minder als people manager", aldus Liesbeth Vandenrijt.

"Wanneer er een niet-familiale CEO aan het roer staat, wordt er steevast een structuur opgezet, waarbij er meestal een middenmanagement wordt gecreëerd. Er wordt geprofessionaliseerd op het vlak van HR. De grieven over leiderschap verschuiven naar de directe leidinggevende. En de niet-familiale CEO laat zich vaker omringen door sterke managers."

Waarmee Liesbeth Vandenrijt niet gezegd wil hebben dat het aantrekken van een externe topmanager een vereiste is voor de toekomst van het bedrijf. "Dat hangt af van de organisatie in kwestie. We merken wel dat dit, als het gebeurt, meestal het gevolg is van de eigenaar die beseft dat hij de 'bottleneck' van zijn eigen bedrijf is geworden. Alles passeert via hem. Dat betekent niet alleen veel werk en verantwoordelijkheid. Het is meestal ook onmogelijk om in alles goed te zijn."

Meer tijd om te ondernemen

De keuze voor een niet-familiale CEO die een duidelijke structuur op poten zet, kan soelaas bieden. "Bovendien is dit een extra scenario dat de toekomst van het bedrijf kan verzekeren. De meeste familiebedrijven denken aan opvolging binnen de eigen familie of aan de verkoop van hun bedrijf. Een externe CEO is een meer dan valabel alternatief", aldus Liesbeth Vandenrijt.

Gemakkelijk is het niet, beseft ze. "Veel ondernemers vinden het loslaten van hun bedrijf moeilijker dan het loslaten van een kind."

Als er een niet-familiale CEO aan boord komt, is het dan ook belangrijk dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de functie en de plaats van de eigenaar-ondernemer. De CEO neemt meestal de volledige dagelijkse leiding op zich.

En de ondernemers? Die hebben, misschien tot hun verbazing, nog altijd hun handen vol. Maar dan met ondernemen. "Zij hebben opnieuw tijd om hun netwerk aan te spreken, ze hervinden hun creativiteit en zorgen voor innovatie", besluit Liesbeth Vandenrijt.

(wv)