Jannie Haek, CEO de la Loterie Nationale : ’Nous voulons donner à nos collaborateurs le goût de l’initiative’

Il est à la tête de la Loterie Nationale depuis quatre ans. Jannie Haek, CEO, nous parle de son parcours, des défis – dont celui d’être plus proche du joueur –, de la concurrence, pour laquelle “il ne voudrait pas travailler” et de ses collaborateurs, qui “doivent oser prendre des initiatives”.

16 mars 2018

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Jannie Haek
“Nous donnons également, pour 320 millions, sous la forme de subsides, de sponsoring et de rente de monopole, qui sont directement réinjectés dans la société.” (Jannie Haek, CEO de la Loterie Nationale)

“Je me plais énormément ici”, nous confie d’emblée Jannie Haek. Il n’a jamais caché son regret, au début, d’avoir quitté son ancienne fonction à la SNCB-Holding. “Mais ne vous y méprenez pas : j’étais également ravi de pouvoir commencer à travailler ici, et je le suis toujours.”

Et avez-vous également décroché le gros lot ? Qu’avez- vous déjà pu changer pour vos collaborateurs et vos clients après 4 ans ?

Après un temps de réflexion, Jannie Haek explique : “Je crois en des règles simples, et c’est aussi de cette manière que je préfère travailler. Prenons par exemple notre chiffre d’affaires. Il est la résultante d’une simple “règle de trois” : le nombre de joueurs fois leur mise fois le nombre de fois où ils jouent. Ce sont là nos leviers. Ces règles simples définissent notre loterie : elle est axée sur un très grand nombre de gens jouant pour une petite mise, et donc sur une grande échelle. Elle est aussi axée sur une communauté de joueurs et des missions à caractère social. Il faut revenir à des idées de base, avec un message simple.”

Est-ce là l’idée que vous avez introduite lorsque vous avez commencé ici ? Une sorte de retour à l’essentiel, de retour aux sources ?

Jannie Haek : “C’est plutôt une façon de penser qui s’est progressivement installée. Oui, on pourrait dire qu’il s’agit d’un retour aux sources. Je pense aussi que certaines entreprises s’enlisent parfois à cause de la lourdeur de leurs processus et analyses. Ou de l’utilisation de logiciels compliqués. En agissant ainsi, elles créent une bureaucratie qui les paralyse. J’aime assez que les gens se rappellent que nous sommes des entrepreneurs, qui osent parfois prendre un risque calculé. Même si l’issue n’en est pas toujours certaine.”

Ancrer cette mentalité d’entrepreneur, c’était le plus important pour vous ?

“Nos collaborateurs doivent pouvoir, de temps à autre, sortir des sentiers battus. Je pense que c’est important. Certainement dans une organisation telle que la nôtre, où tout dépend des bonnes personnes, avec le bon état d’esprit. À mon avis, les organisations qui pensent que tout va bien parce qu’elles ont tout prévu dans une politique ou un règlement bien ficelé font erreur. Si vous voulez innover et évoluer, vos collaborateurs doivent pouvoir le gérer. Ils ont donc besoin de messages clairs.”

“Notre entreprise propose un produit merveilleux, ce qui rend notre contexte particulier et procure de la fierté à nos collaborateurs. On le remarque en arpentant les couloirs. Et de plus en plus de grandes entreprises viennent débaucher nos collaborateurs.”

Peut-être viendront-elles aussi vous chercher vous. Aimeriez-vous continuer à travailler ici longtemps ?

(Prudent) “Nous verrons. On ne sait jamais. Les choses peuvent changer rapidement. Je ne crois pas en ceux qui s’accrochent à un plan établi. Dans la vie, tout comme dans une carrière, la chance et le hasard sont d’une importance incroyable. Si nous observons un manque d’entrepreneuriat en Belgique, c’est en partie parce que les entrepreneurs prospères affirment haut et fort qu’ils doivent leur réussite à leurs salariés, leur organisation ou leur intelligence.”

“Or, les facteurs chance et hasard jouent également un rôle considérable. Si les entrepreneurs prospères le reconnaissaient, les gens n’auraient plus si peur d’échouer. Échouer ne signifie pas que vous êtes paresseux, bête ou désorganisé. Même Mark Zuckerberg reconnaît qu’il a en fait inventé Facebook sans le faire exprès. Mais ça, c’est quelque chose qu’un entrepreneur qui réussit en Belgique ne dira pas facilement.”

Cela fait quatre ans que vous travaillez ici. Le contexte a-t-il beaucoup changé ?

“À l’étranger, on dit que le marché ici en Belgique est le plus concurrentiel et l’on s’en étonne.”

Et cela, malgré votre position unique en Belgique, où vous jouissez d’un monopole pour les loteries ?

“C’est vrai, mais dans les faits, de nombreux jeunes ne font pas la distinction entre loterie et jeu de hasard ou pari. Nos concurrents ont aussi des produits très attractifs. Or, un produit attractif peut parfois entraîner une dépendance. Quand on voit tout ce qui est permis, il y a de quoi être surpris. Les maisons de jeu et bookmakers fleurissent un peu partout. Je pense que nous avons en Belgique 33 licences en ligne, alors qu’aux Pays-Bas, en France, au Luxembourg ou en Allemagne, elles sont tout simplement interdites. Raison de plus pour nous obliger à un retour aux sources sur ce marché. Nous devons expliquer ce qu’est la Loterie et en quoi nous voulons faire la différence.”

Ressentez-vous cela comme de la concurrence déloyale ?

“La concurrence ne me fait pas peur. Ce n’est pas parce que nous sommes une entreprise publique que nous ne sommes pas capables de gérer cette concurrence. Nous faisons aussi campagne avec le slogan “devenez scandaleusement riche” et il n’est pas mensonger : on peut gagner énormément d’argent à nos jeux.”

“Nous aussi, nous envoyons des e-mails à des joueurs pour les convaincre de tenter leur chance. Ce n’est pas tant l’aspect de la concurrence déloyale qui m’importe, c’est surtout celui de l’impact social. La Loterie permet à quelques millions de Belges de miser chaque fois quelques euros, et ces mises sont ensuite redistribuées à de bonnes causes telles que la Croix-Rouge, Child Focus et bien d’autres.”

Ce que les autres font beaucoup moins. Rien ne les y oblige non plus.

“Les autres n’ont que quelques centaines de milliers de clients, qu’ils s’efforcent dès lors de presser comme des citrons. Dans de nombreux pays, de tels procédés sont considérés comme socialement irresponsables et sont par conséquent interdits. Je ne sais pas si la concurrence est déloyale. Elle existe, tout simplement.”

Jannie Haek
“Mais en toute franchise, je ne voudrais pas travailler pour elle. Imaginez la teneur des discussions dans leurs comités de direction : Comment allons-nous rendre nos joueurs encore plus dépendants ? Ou comment allons-nous nous y prendre pour qu’ils jouent encore plus et plus fréquemment ? Notre défi à nous consiste au contraire à faire cela de manière socialement responsable tout en réalisant nos chiffres.”

En effet, car vous devez bien sûr veiller à générer suffisamment de revenus. Est-ce là le grand
défi : maintenir et développer la croissance durable à long terme ?

“De fait. Et ce défi est incontestablement plus compliqué qu’il y a quelques années. Mais nous pouvons être très fiers de notre entreprise. En 2017, nous avons établi un beau record de chiffre d’affaires, malgré un contexte difficile. En travaillant activement à notre stratégie et en la mettant en œuvre. Notre produit peut sembler un peu ringard aux yeux des jeunes, mais il n’en reste pas moins incroyablement fort. Nous vendons avant tout un produit d’impulsion. Les gens jouent à la Loterie Nationale parce qu’elle est là, sous leurs yeux. Ce qui signifie qu’il faut être présent là où les joueurs se trouvent. Nos canaux de vente doivent fonctionner parfaitement.”

Ces canaux de vente subissent néanmoins une forte pression. Toutes les semaines, deux marchands de journaux mettent la clé sous le paillasson.

“J’admets que nous avons aussi des défis à relever sur ce plan-là. Les marchands de journaux ont connu des jours meilleurs. Mais je crois résolument en la vente physique. Nous ouvrons d’ailleurs de nouveaux points de vente, qui sont par exemple ouverts le dimanche, notamment dans des supermarchés et des magasins de proximité. Tous ceux qui pensent que le commerce ne se fera plus qu’en ligne pourraient bien constater que la vente physique est en passe d’être réinventée. Prenez par exemple des entreprises de commerce en ligne telles que Coolblue qui, à présent, ouvrent aussi de vrais magasins. Nous dirigeons très expressément nos clients en ligne vers nos points de vente, précisément pour démontrer que c’est possible aussi. À nouveau, nous devons être présents là où le client se trouve.”

Un autre aspect crucial est votre rapport avec le groupe cible des jeunes. Les jeunes et les étudiants n’achètent pas vos produits. Est-ce parce qu’ils ne trouvent pas le chemin vers la Loterie ?

“N’exagérons pas. Ce n’est pas nouveau. Il est vrai que les jeunes se laissent très facilement séduire par nos concurrents opérateurs de paris. Ils sont très sensibles à leur publicité quasi mensongère. Mais les jeunes de 18 à 20 ans ne constituaient pas une plus grande part des joueurs de loteries avant. Ce n’est pas notre principal problème. Bon nombre d’entreprises affirment que mesurer, c’est savoir. Or, elles ne mesurent pas toujours les bonnes choses et se fourvoient dans leurs analyses et leurs conclusions. Affirmer que nous sommes en train de perdre le jeune public est une mauvaise analyse.”

Ces jeunes commencent bien entendu à jouer quand ils sont plus âgés. Le moment venu, c’est vers vous qu’ils vont se diriger ?

“Oui, c’est bel et bien ce qu’ils font. Cela ne date pas d’hier. Saviez-vous que les loteries sont apparues à la fin du Moyen Âge, dans des cités-États italiennes telles que Gênes et Venise, ainsi que dans les villes à beffroi comme Bruges, qui est d’ailleurs ma ville d’origine ? On y organisait des loteries sur la place publique pour pouvoir financer des infrastructures collectives, comme les orphelinats. C’est un peu similaire à ce que nous faisons encore aujourd’hui avec la Loterie. Les gens donnent un petit montant qu’ils sont disposés à perdre. Or, les jeunes peuvent moins facilement se passer de ce petit montant…”

Quel est pour vous le grand défi à long terme ? S’agit-il quand même de la numérisation ?

“Non, pour moi, ce sont les points de contact avec les joueurs. Vente physique, en ligne, appareils mobiles... Il faut être présent partout. Renforcer quelque peu notre communauté serait aussi une bonne chose. Nous nous y attelons, entre autres avec le Lottery Club ou des initiatives telles que Captains Of Cycling. Un autre aspect que j’évoque souvent est la “player centricity”. Il consiste à développer une relation avec le joueur. À l’écouter et à connaître ses at- tentes.”

“C’est dans ce sens que nous travaillons, pour que nos joueurs puissent également faire entendre leur voix concernant les bonnes causes auxquelles leurs mises sont allouées. Cette implication avec le joueur est un aspect que nous allons résolument approfondir.”

Car c’est grâce à cela que vous faites la différence ?

“Nos joueurs misent 1,2 milliard sur nos produits. Une partie de ce montant est évidemment redistribuée à nos gagnants, mais 320 millions sont aussi directement réinjectés dans la société sous forme de subsides, de sponsoring et de rente de monopole. Parmi nos bénéficiaires figurent notamment Bozar, le Théâtre de la Monnaie et les Diables Rouges pour ne citer que quelques exemples. Nos concurrents, dont le siège se trouve à Malte, Gibraltar ou ailleurs, engrangent 5,6 milliards d’euros de mise, dont seulement 132 millions retournent à la collectivité. C’est comme s’ils volaient 5,6 milliards d’euros aux Belges pour les transférer à Malte.”

(as) 

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