Interview : Comment être un meilleur patron ?

"Les collaborateurs testent vos limites. Rien de plus normal." (Joan De Winne, coach et auteur)

"Manager n’est pas si simple. Vos collaborateurs attendent beaucoup de vous. De plus, être le chef est un emploi à temps plein. Vous ne pouvez pas enlever votre casquette de manager ainsi ", explique Joan De Winne. "Néanmoins, et j’en suis convaincu, la plupart des responsables font de leur mieux pour être de bons patrons."

Lorsqu’il fut lui-même premier brigadier auprès de la gendarmerie, il puisa beaucoup d’inspiration dans les récits que son père lui avait fait au sujet de certains de ses supérieurs. Déjà à l’époque, il songea de la sorte : "s'il m’arrive un jour de gérer une équipe, jamais je ne voudrais que mes collaborateurs parlent mal à mon sujet."

Il devint ensuite lui-même officier auprès de la police fédérale. C’est suite à cette expérience pratique qu’il obtint plus de responsabilités et décida d'écrire l'ouvrage "Manager sans détours. Ou faire ce qui fonctionne" en compagnie de sa femme.

A présent, ils sont, lui et son épouse, à la tête d’un centre de développement du management, "Vision 4 Dynamics". Leurs attentes sont communes : éviter aux nouveaux responsables de foncer la tête dans le mur sans voir les choses changer alors qu’ils cherchent ardemment à s’améliorer. "S’il n’y a pas de compréhension ou de saine collaboration entre le supérieur et ses collaborateurs, chacun risque de faire fausse route, tant au travail qu'à la maison car vous y emmenez inconsciemment vos problèmes avec vous."

Le management, c’est d’abord faire équipe avec un groupe de collègues afin d’atteindre un résultat, ajoute Joan De Winne. "Traiter chacun de manière égale, donner aux collaborateurs la liberté d’effectuer leur mission, oser baisser la garde, les inspirer… C’est cela le leadership."

Vous avez donc écrit un livre à ce sujet. Y a-t-il des aspects que l’on ne retrouve pas dans les nombreux autres ouvrages traitant de la même thématique ?

"Tout de même, oui (rires). Dans notre livre, vous ne trouverez pas de grandes théories. Ce n’est pas qu’elles sont accessoires à nos yeux, mais ce qui manque précisément dans la littérature en la matière, c’est le style récit. Comment vous y prendre ? Qu’est-ce qui fonctionne ?"

Et qu’est-ce qui fonctionne vraiment en tant que responsable ?

"Inspirer ses collaborateurs, ce qui n’est pas la même chose que les motiver. Inspirer quelqu’un signifie que vous renforcez sa 'motivation à être autonome'. Vous le faites en tenant compte des quelques stimuli que toute personne a en soi : vouloir bénéficier d’une certaine autonomie au travail, désirer élargir ses compétences, chercher du sens dans ce que l’on fait, être relié aux autres… Un supérieur qui en tient en compte saura comment motiver ses troupes".

Vous écrivez aussi qu’être manager fait partie de votre personne. Vous n’enlevez donc pas votre casquette de responsable. C’est ce que vous êtes aux yeux de vos collaborateurs…

"Effectivement. Et chaque responsable ferait bien d’en tenir compte à tout moment. Nous appelons cela 'la protection par les limites’, selon la personnalité de chacun. En entreprise, il y a deux types de limites, celles de gauche et celles de droite. Les premières sont définies par le règlement, la législation et les valeurs de l’entreprise. Les secondes se font connaître en expliquant clairement qui vous êtes à votre équipe, ce que vous estimez important et ce que vous attendez d’eux. C’est important car, s’il y a un 'changement de garde', il peut arriver qu’un collaborateur ayant jusqu'à présent toujours eu des feedbacks positifs reçoive tout à coup plus de commentaires de son nouveau responsable. Dans ce cas, il est souvent question de nouvelles attentes."

Selon vous, de nombreux managers ne voient pas l’intérêt des "dynamiques de groupe".

"Souvent, les supérieurs considèrent leurs collaborateurs comme des individus. C’est compréhensible mais, en même temps, ils doivent aussi prendre conscience de la façon dont ils se positionnent et travaillent au sein du groupe. Beaucoup de responsables auront déjà remarqué que les collaborateurs racontent parfois des choses différentes et même contradictoires selon qu’ils se trouvent en entretien individuel ou en groupe. En résumé, vous avez affaire à une équipe qui n’est pas encore parfaitement 'mature'."

Comment gérer une équipe 'immature' ?

"Il ne faut surtout pas paniquer. Comparez tout simplement cela avec la puberté de l’être humain. Les collaborateurs testent les limites. Qu’est-ce qui est autorisé ? Que peut-on faire ? Ils cherchent leur place. C’est une phase normale. Si vous voulez être un vrai 'leader', votre tâche est d’écouter, de chercher un consensus, de donner du feedback tant positif que négatif, de demander des explications, des éclaircissements, d’encourager une communication réciproque. En même temps, il vous faut maintenir l’attention sur les objectifs de l’équipe. La vie professionnelle continue."

(EH) (SC)