Grande enquête sur les patrons : votre chef vous comprend-il ?

Qu’attendons-nous de notre supérieur ? Qu’il nous coache et nous aide à nous perfectionner dans les domaines que nous aimons. Mais c’est précisément sur ces deux points que les managers ont le plus de mal. Telles sont les tendances ressortant d’une enquête menée par la Vlerick Business School et le bureau Attentia.

31 octobre 2014

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"que pensez-vous de votre boulot ? que souhaiteriez-vous faire de plus ? notez cela sur papier et allez trouver votre patron." (koen dewettinck, vlerick business school)

Nos supérieurs sont-ils réellement en possession de l'outil magique permettant de nous motiver ? Disposent-ils des connaissances humaines nécessaires pour susciter un engagement nous donnant envie de nous dépasser et de donner le meilleur de nous-même ?


La Vlerick Business School et Attentia ont interrogé 1.746 travailleurs sur ce qu’ils pensaient de leurs patrons.

Il en ressort que les managers belges sont bien conscients de leur rôle déterminant, mais qu’ils pêchent souvent en termes de réalisation.

"Les responsables savent bien qu’ils doivent enthousiasmer leurs troupes, mais ne parviennent plus à le faire", prétend Koen Dewettinck, professeur en Human Ressource Management à la Vlerick Business School.


C’est principalement le rôle de coach qui semble le point faible du responsable belge. "C’est aussi ce dont les travailleurs parlent le moins", détaille Koen Dewettinck : "Les responsables déclarent ne pas savoir par où commencer et invoquent un manque de temps. Le coaching demande énormément de temps ainsi qu'une approche individuelle au cas par cas."

Communiquer ?

Il existe cependant des solutions pour améliorer la situation. Communiquer en fait par exemple partie. "Les travailleurs aiment un patron leur faisant remarquer qu’il souhaite le meilleur pour eux. Demander de temps à autre à quelqu’un comment il envisage son travail, ce qu’il en attend et ce qu’il projette peut faire des miracles", illustre Koen Dewettinck.


Une erreur fréquente est de ne poser ce genre de questions qu’une ou deux fois par an lors de l’entretien d’évaluation obligatoire. "Si cela se limite uniquement à cette occasion, c’est parfaitement inutile", précise le professeur.


Selon l’enquête de la Vlerick, la plupart des travailleurs abordent le sujet avec leur patron deux ou trois fois par an, et ce pendant une demi-heure. "C’est bien trop peu. Cela doit faire l’objet d’un processus permanent", détaille Koen Dewettinck. Il est d'accord et comprend bien que ce que beaucoup de collaborateurs demandent à leur chef est loin d'être évident.


"Communiquer davantage est une partie de la solution. Leur donner plus de responsabilités en est une autre. Laissez-les accompagner quelqu’un ou confiez-leur d'autres tâches. Telles sont les manières qui stimuleront le développement de votre personnel."

A contrecœur

Tous les chefs sont-ils aussi compétents ? Non, mais c’est une conséquence de la manière dont les employeurs effectuent leurs promotions depuis des années. Celui qui veut grimper sur l’échelle hiérarchique reçoit malgré lui une étiquette de people manager. Mais tout le monde n’est pas fait pour cela, estime Koen Dewettinck.


"J’ai récemment entendu une personne travaillant chez Facebook raconter que devenir people manager n’était pas une forme de promotion. C’est une fonction que vous pouvez et avez l’autorisation d’exercer à condition que vous aimiez cela et que vous en retiriez de l’énergie. Tout le monde doit faire des efforts et essayer d'être performant. Ecrire de temps en temps ce que l’on le pense de son travail, si l’on s’y amuse, ce que l’on aimerait réaliser en plus et aller en parler à son patron : un petit effort qui peut livrer d'énormes résultats."

Satisfait ou engagé ?

Un collaborateur satisfait n’est pas pour autant engagé. "Si vous êtes satisfait, vous avez tendance à laisser les choses telles qu’elle sont. Il n'y a pas de réelle évolution. L’engagement pousse quant à lui à effectuer un pas plus loin. Vous voulez changer les choses et les faire avancer", précise Koen Dewettinck.

"Les travailleurs veulent du feedback"

"Nous demandons chaque année à nos collaborateurs ce qu’ils pensent de leur patron", poursuit Carine Huysveld, CEO d’Attentia. "Une culture ouverte et un bon feedback favorisent la motivation. Nous écoutons le feedback de nos collaborateurs et en faisons quelque chose". Pour vérifier si tout va bien, Attentia organise régulièrement, en plus de ses entretiens formels, des réunions d’équipe. "Ces moments de discussion informels entre le supérieur et son collaborateur sont sans aucun doute d'une importance cruciale", achève la CEO.

(EH) (SC) Illustration : (jvdv) – Source : MARK Magazine 

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